29 Kasım 2013 Cuma

Mükemmellik


2.4.6. Mükemmellik


2.4.6.1. Mükemmellik Kavramı


Toplam Kalite Yönetimi programında yerine getirilmesi gereken prensiplerden biriside mükemmelliktir. Etimolojik olarak mükemmellik mükemmel kelimesinden gelmektedir. Meydan Larousse’a göre mükemmel; değerler derecesinin en üstünde olan, eksiksiz, kusursuz, tam, olgun. Mükemmellik ise; eksiksiz, kusursuzluk, yetkinlik olarak tanımlanmaktadır.

Mükemmel tanımı değerler ile açıklanmaktadır. “Faydalı olan ve yarar sağlayan herşey değer olarak düşünülür”.[1] Genel olarak kültür bir toplumdaki değerler ve kaideler toplamı olarak tanımlanmaktadır. Bu durumda kültür, değerler ve mükemmellik açıklaması oldukça zor bir kavramdır. Bunun da nedeni bu üç olgunun toplumdan topluma, bireyden bireye, kurumdan kuruma göre değişiklik göstermesinin kaçınılmaz olmasıdır.

Mükemmeliği tanımlamanın diğer bir zorluğu da niteliksel ve göreceli olmasıdır. “Mükemmelliği aramak sonu gelmez, bir çabadır”.[2]

Mükemmellik, kültür ve değerler ile her açıdan birbirlerini tamamlayanlar olarak düşünülmelidir. Diğer bir ifadeyle sistem kuramına göre kültür ve değerler mükemmelliğin alt sistemleridir.

2.4.6.2. Mükemmellik Düzeyleri


Mükemmelik biribirine bağlı ve ilişkili üç düzeyde ifade edilebilir.

2.4.6.2.1. Bireysel Mükemmelik

Bireyin tam, kusursuz ve eksiksiz olması, değerler derecesinin en üst düzeyde olmasıdır. Bireysel mükemmellik bireyin eğitimi, becerisi, sosyal ilişkileri, yaşam felsefesi, tarafsızlık, moral yönü gibi kavramların bütünleşmesinden oluşur. Bireysel mükemmelliği tam olan birey ait olduğu grup ve örgütün amaçlarını destekleyen, kararlara katkısı nedeniyle örgütünce teşvik edilerek ödüllendirilmesi gerekir. Diğer taraftan bireysel mükemmelliği olan bireylerin kabul alanlarının geniş olması yaratıcı güçlerinin örgüt amaçları için kullanılmasına olanak verir.

2.4.6.2.2. Grup Mükemmelliği

Belli sayıda bireyin biraraya gelmesiyle grup oluşur. Grup mükemmelliği grubu meydana getiren bireysel mükemmelliğe bağlıdır. Genellikle gruplar dayanışma, bireysel kapasite ve yeteneklerin ortaya konulması ve geliştirilmesi amacıyla ortaya çıkar. “Özellik ve yetenekleri birbirinden farklı olan bireylerin bir ortak amaç doğrultusunda karşılıklı olarak etkileşim ilişkilerini gerçekleştirmeleri sonucu grup ortaya çıkar.[3]

Grubu oluşturan bireylerin ortak değerleri ve ortak kültürleri vardır. Her grup kendi amaçları ile işletmenin amaçlarını çakıştırmak zorundadır. Yoksa, grubun ve işletmenin başarılı olması söz konusu olamaz. Gruplar işletmenin amaçlarını desteklemeli ve diğer gruplar ile uyum içerisinde olmalıdırlar. Gruplar gerek kendi içlerinde gerekse diğer gruplarla iyi bir iletişim kurmalı, bilgilendirmeye önem vermeli ve birlikte hareket etmelidirler. “Ekipler içinde ve ekipler arasında bilgilendirme ve işbirliği amaç edinilmelidir”.[4]

2.4.6.2.3. Kurumsal Mükemmellik

Kurumlar psiko-sosyo-teknik sistemler olup insan ve makinalardan oluşur. Bir kurumun mükemmelliği onu meydana getiren birey ve grupların mükemmelliğine bağlıdır. “Ekip mükemmelliği, kurumsal mükemmelliğin ön koşuludur”.[5]

Kurumsal mükemmellik kurumsallaşmış işletmelerde söz konusudur. Her işletmenin kurumsallaştığı söylenemez. “Bir şirketin kurumsallaşması, şirket yapısının belirli ilke ve standartlara göre yeniden yapılandırılması, yönetici ve çalışanların işin ehli kişilerden oluşması ve şirketin bilgiye dayalı bir anlayış içinde çalışması demektir”.[6]

Kurumsallaşan işletmelerde kurumsal mükemmellik kendiliğinden oluşacaktır. Bunun için öncelikle grup mükemmelliği desteklenmeli, gruplar arasında bilgilendirme ve işbirliği ile amaçlara katılım sağlanmalıdır.

Kurumsallaşmanın kurumsal mükemmellik için motive edici olduğu yönetimce göz ardı edilmemelidir. Bu nedenle yönetim; stratejik yönetim, toplam kalite yönetimi, yalın yönetim gibi çağdaş yönetim sistemlerini kurmak, araştırma geliştirme faaliyetlerine önem vermek, yönetim bilgi sistemlerinden yararlanmayı yeğlemelidir. Diğer taraftan kurum çalışanları kurumca bilgilendirme hakkına sahip olmalı, çalışanlara kişiliklerini ve yeteneklerine saygı duyulduğu hissettirilmelidir.

2.4.6.3. Mükemmelliğin Temel Kavramları


Mükemmelliği gerçekten elde etmiş işletmeler menfaat grupları olarak adlandırılır. Ortaklar, müşteriler, toplum, devlet vb. paydaşları için olağanüstü sonuçlar elde etmeleri ve bunları devam ettirme becerisine sahip olmaları gerekir. Olağanüstü sonuçların elde edilmesi ise globalleşme, aşırı rekabet, teknolojik gelişmeler yanında ekonomik ve sosyal değişimler nedeniyle zordur. İşletmelerin mükemmelliği yakalayabilmeleri veya devam ettirebilmeleri ancak toplam kalite yönetiminde ısrarlı olmaları ve temel mükemmellik kavramlarını uygulamalarına bağlıdır.

Mükemmelliğin 8 temel kavramı vardır. Bu kavramlar şekil 28’de gösterilmiştir.


 

 

 

 

 

 


Şekil 28 Mükemmelliğin Temel Kavramları

Şekil 28’deki temel kavramları ayrıntılı olarak aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür.

2.4.6.3.1. Sonuçlara Yönlendirme

Paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesini gerçekleştirecek şekilde sonuçlara yönlendirme. Bütün örgütler müşterilerinin gereksinmelerinin karşılanmasına ve diğer paydaşların gereksinimleri arasında gerekli dengeyi sağlayarak sürekli ve üstün iş sonuçları yaratmak.

2.4.6.3.2. Müşteri Odaklılık

Net bir biçimde müşteri gereksinmelerine odaklanarak bu yolla müşterilerin elde tutulması, müşteri bağımlılığının artması ve pazar payının arttırılması gerçekleştirilebilir.

2.4.6.3.3. Liderlik ve Amacın Tutarlılığı

Lider örgütün amacının çalışanlarca anlaşılmasına, katılımın arttırılmasına, bu yolla hem kurumun hem de çalışanların mükemmelliğe erişebilecekleri ortamı hazırlayabilmelidir.

2.4.6.3.4. Süreçler ve Verilerle Yönetim

Planlanan performansı elde etmeye yönelik süreçlerin uygulanmasıdır. Bunun için sonuçlara odaklanmak, çalışanların ve kaynakların en iyi şekilde değerlendirilmesi, sonuçların tutarlılığı ve değişkenlerin kontrol altında tutulması gerekir. Süreçler ve verilerle yönetimin uygulanabilmesi için süreçlerin devamlı izlenmesi, ölçülmesi ve iyileştirilmesi gereklidir.

2.4.6.3.5. Çalışanları Geliştirilmesi ve Katılım

Bir işletmenin sosyal sermayesini oluşturan çalışanların potansiyelini tam olarak hayata geçirebilmesi için paylaşılan değerler, güven ortamının yaratılması ve ortak kültürün oluşturulması gerekir. Bunun sonucu çalışanları amaçları kabullenmeleri, benimsemeleri ve katılmaları kolaylaşır.

2.4.6.3.6. Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme

İşletmeler yaşayan organizasyonlardır. Bu nedenle yaşayabilmeleri bilgi edinmelerine, yenilikleri benimsemelerine ve iyileştirme çalışmaları içinde olmalarına bağlıdır. Bir kuruluş sürekli bir öğrenme, yenilikçi ve iyileştirme kültürü ile yönetilirse ve kullanılabilir bilgiler toplanır ve paylaşılırsa performansı en üst noktasına çıkar.

Bu kavrama önem veren işletmelerde;

-        Kurumsal çeviklik,

-        Maliyetlerde azalma,

-        Fırsatların görülmesi,

-        Performansı en iyi düzeye çıkarılması mümkün olur.[7]

2.4.6.3.7. İşbirliklerinin Geliştirilmesi

İşletmenin ilişki içerisinde olduğu diğer işletmelerle ilişkilerini geliştirmesi performansının artmasına yardımcı olur. İşletmenin işbirliklerinin geliştirilmesi işletmeye aşağıdaki yararları sağlar:

-        Gerek işletmenin gerekse işbirlikçi işletmenin daha fazla katma değer yaratılmasını

-        Sürekli ve geliştirilmiş ilişkilerle sağlanan rekabet üstünlüğü.

-        İşletmenin ve işbirlikçi işletmenin kaynaklarında ve maliyetlerinde rasyonellik sağlar.

2.4.6.3.8. Toplumsal Sorumluluk

Uzun vadede işletmenin ve çalışanlarının menfaatlerinin korunabilmesi; etik kuralların benimsenmesiyle birlikte toplumun genel beklentilerinin karşılanmasıdır.

Diğer bir ifadeyle işletmenin ekonomik ve yasal koşullara, iş ahlakına ve paydaşların beklentilerine uygun olarak faaliyet göstermesidir. Toplumsal sorumluluk kavramını benimseyen işletmelerin toplumda saygınlığı artar, bu da beraberinde performansın yükselmesini sağlar.

Yukarıda açıklanmaya çalışılan 8 mükemmelliğin temel kavramları işletmelerce iyi kavranıldığında mükemmellik gerçekleşebilir.

2.4.6.4. Mükemmel Şirketlerin Ortak Özellikleri


Mükemmel şirketler şu şekilde açıklanabilir:[8]

-        Mükemmel şirketler sorun ve analizler içinde boğulmak yerine çabuk karar vererek birşeyler yapma eğilimindedirler.

-        Mükemmel şirketler tüketicilerle (müşterilerle) devamlı temas kurarak onlara yakın olmaya çabalar ve onların tercihlerini bilerek hizmet eder ve bunun ötesinde müşteri memnuniyetini herşeyin üzerinde tutar.

-        Mükemmel şirketler alt kademelere faaliyet serbestisi ve insiyatif kullanma yetkisi tanır ve bulla onların girişimciliğini arttırarak işlemenin hızlı rekabet ortamında gücünü arttırması için çalışır.

-        Mükemmel şirketler insana önemle layık olduğu değeri vererek verimliliğini arttırma yoluna gider. İşletme içinde tüm çalışanlarda, şirket için değerli oldukları duygusunu yaratarak, işletmenin gelecekteki başarılarının hep birlikte paylaşılacağı havasını oluşturmaya çalışır.

-        Mükemmel şirketler az sayıda kurmay personel, az sayıda hiyerarşi kademesinden oluşan basit bir organizasyon yapısı ile faaliyette bulunmayı tercih eder.

-        Mükemmel şirketler şirketin sahip olduğu değerlere bağlılığın sağlandığı ve bu değerleri çalışanlar tarafından kabul edildiği bir örgüt iklimi yaratan ve söz konusu değerlerin tüm çalışanların davranışlarına rehber olmasına özen gösteren şirketlerdir.

-        Mükemmel şirketler iş hayatında serüvenci olmayan, aşırı risklere girmeyen, en iyi bilinen ve uzman olduğu iş alanlarından büyüme ve gelişmeyi ilke edinen şirketlerdir.

-        Mükemmel şirketler esnek ve sıkı denetimi birarada yürütme becerisini gösteren şirketlerdir.

2.4.6.5. Mükemmelliği Değerleme Kriterleri


Toplam kalite yönetimi ve onun uygulaması sonucu elde edilecek mükemmelliğe işletmelerin ne kadar yaklaşabildiklerini ölçebilmek amacıyla birçok çalışmalar ve değerlendirme kriterleri geliştirilmiştir. Bu sayede işletmeler toplam kalite yönetimini ve yapmış oldukları çalışmaların kendi kendilerin nasıl ölçebileceklerine dair kaynak bulmuşlardır. Bu kaynaklardan en çok kullanılanlar, çeşitli kuruluşlar tarafından verilen kalite ödülleri kriterleridir.

2.4.6.5.1. Deming Ödülleri

Japonlar tarafından Dr.William Edwards Deming anısına verilen bir ödüldür. Deming ödülleri hem kişilere hem de kuruluşlara verilmektedir. “Deming ödülleri aşağıdaki kriterlerden oluşur”.[9]

-        Politika

-        Organizasyon ve yönetim

-        Eğitim ve yayılması

-        Bilginin toplanması, kullanılması ve yayılması

-        Analiz

-        Standardizasyon

-        Kontrol

-        Kalite güvence

-        Sonuçlar

-        Geleceğin planlanması

2.4.6.5.2. MBNQA (Malcom Baldridge National Quality Awards) Ödülü

1987 yılında toplam kalite yönetimini geliştirmek amacıyla kurulmuştur. Bu amaçla her yıl 6 kuruluşa ödül vermektedir. Bu kuruluşların 2’si büyük, 2’si küçük sanayi sektöründen, 2’si de hizmet sektöründen seçilmektedir.

“MBNQA 7 kriterden oluşmaktadır”.[10]

-        Liderlik

-        Bilgi ve analiz

-        Stratejik kalite planlaması

-        İnsan kaynağı geliştirme ve yönetimi

-        Süreç kalitesinin yönetimi

-        Kalite ve işlemsel sonuçlar

-        Müşteri odaklılık ve tatmini

Bu kriterler alt kriterlere de ayrılmaktadır. “Bu yedi kriter 28 araştırma kalemi ve 92 alana bölünmüştür.[11]

2.4.6.5.3. EFQM (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) Ödülü

1988 yılında Avrupa’nın ileri gelen 14 büyük şirketi tarafından Avrupa’da Toplam Kalite Yönetimini geliştirmek amacıyla kurulmuş kar gütmeyen bir kuruluştur.

Kuruluş, işletmelere performanslarını iyileştirme açısından yardımcı olmak amacıyla 1991 yılında EFQM mükemmellik modelini oluşturmuştur. Oluşturulan model başta Avrupa olmak üzere bir çok ülke tarafından gerek kamu gerekse özel sektör kuruluşları tarafından kullanılmaktadır. Ülkemizde 1993 yılından itibaren TÜSİAD ile Kalder (Türkiye Kalite Derneği) Tüsiad Kalder kalite ödülleri de EFQM mükemmellik kriterleri dikkate alınarak verilmektedir. Model 9 ana kriterden oluşmaktadır. Şekil 29’da Avrupa Kalite Ödülü modeli görülmektedir.


 

 

 

 

 

 

 

 

 


Şekil 29 Avrupa Kalite Ödülü  Değerlendirme Modeli[12]

Şekil 29’da görüldüğü gibi değerleme kriterleri girdiler ve çıktılar adı altında 2 başlık altında toplanmaktadır.

Liderlik

Bir kuruluştaki her kademede bulunan tüm yöneticilerin toplam kaliteyi yönlendirmedeki davranışlarıdır. Lider bütün paydaşların amaçlarını belirleyerek belirlenen bu amaçları örgütün amaçlarının arkasından sürükleyen kişidir. EFQM modeline göre lider;

-        Toplam kalite yönetimini benimsemeli

-        Toplam kalite kültürünü oluşturmalı

-        Çalışanları yerinde ve zamanında takdir etmeli

-        En uygun kaynakları kullanmalı

-        İç, dış müşteriler ve tedarikçilerle iyi ilişkiler oluşturmalı

-        Toplam kalitenin yaygınlaştırılması için işletme dışı faaliyetlerde bulunulmalı.

Politika ve Strateji

Bu kriter; işletmenin amacı değerleri, ilke ve stratejileri ve bunlara nasıl ulaşıldığını belirlemek için kullanılır. İşletmenin politika ve stratejisi toplam kalite anlayışını nasıl yansıtıyor, politika ve stratej nasıl belirleniyor ve nasıl yaygınlaştırılıyor?

Çalışanların Yönetimi

Toplam kalite yönetimi felsefesi ile işletmenin çalışanlarının katılımı ve gelişimi için neler yapıldığını tespit için bu kriterden yararlanılır.

Kaynaklar

Kurumun kaynaklarının yönetimi, kullanılması ve geliştirilmesi için neler yapıldığının tespiti için bu kriterden yararlanılır. Kaynaklar başlığı altında mali kaynaklar, malzeme kaynakları ve bilgi kaynakları ile teknolojinin nasıl uygulandığı araştırılır.

Süreçler

İşletmenin ürün ve hizmet üretiminde kullandığı usul, metot ve yöntemlerdir. “İşletmede yapılan herşey hemen hemen bir süreçtir.”[13] Diğer bir tanım ise; “Süreç girdilerin birbirine bağlı seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir”.[14] Toplam kalite yönetimine göre süreçler paydaşları tam olarak tatmin edecek ve onlar için daha fazla katma değer yaratacak şekilde tasarlanmalı, yönetilmeli ve iyileştirilmelidir.

Müşterilerin Tatmini

Bu kriter müşterilerin mal ve hizmetlerden beklentileri gereksinmelerini karşılanıp karşılanmadığını belirlemek amacıyla kullanılır. Toplam kalite yönetimi müşteri odaklıdır.

Çalışanların Tatmini

Çalışanların işletmeleri hakkındaki düşüncelerinin neler olduğunu belirlemek için bu kriterden yararlanılır. Diğer bir ifadeyle “işletmede tüm çalışanları tatmin düzeylerini ve konudaki eğilimlerini inceler”.[15]

Toplumla İlgili Sonuçlar

İşletmenin içinde bulunduğu toplumla ilişkili olarak ne gibi sonuçlar elde edildiğini belirlemek için bu kriterden yararlanılır. Bütün işletmeler faaliyet gösterdikleri toplumla iç içe yaşayan açık sistemlerdir. “Canlı fakat yapay bir sistem olan işletmeler kendilerine özgü bir çevrede” İşletmeler bulundukları çevreden girdiler alır bunları çevreye çıktı adı altında geriye verirler.

“Genel olarak bu kriter işletmenin yaşam kalitesine, çevreye ve doğal kaynakların korunmasına olan bakışını kapsar”.[16]

Toplam kalite yönetimi yaklaşımına göre işletmeler toplumun ihtiyaç ve beklentilerini tatmin etmelidir.

Toplumla ilgili işletmenin değerlendirilmesinde;

-        İşletmenin sosyal yardımlar, eğitim ve öğretime katkıları ile çalışma hayatının yükseltilmesi, spor ve eğlence faaliyetleriyle ekolojik çevreyi koruma konularındaki katkılarının neler olduğu

-        İşletmenin küresel kaynakları koruma ve kullanmada gösterdiği gayretler, enerji tasarrufu, hammadde ve diğer girdilerin akılcı kullanımı, atıkları azaltılması.

-        İşletmenin faaliyetleri, taşıma, ürünleri ile çevresine verdiği zararların azaltılması ve önlenmesi için ortaya koyduğu gayretler, göz önünde bulundurulacaktır. Bu arada kirlilik, tehlikeler, gürültü gibi sağlık riskleri, işletme değerlendirirken her zaman dikkate alınması gereken unsurlardır.

Bu üç ana başlık altında toplanan toplumsal etkileri değerlendirirken;

-        Genel şikayet sayısı

-        Yerleşik sınırların ihlali

-        Kazalar

-        Kuruluşun aldığı ödül ve övgüler dikkate alınır.

Günümüzde işletmelerin gidere ekonomik açıdan büyümeleri beraberinde sosyal ve politik büyümeyi de getirmektedir.

İşletmeler sahip oldukları ekonomik, sosyal ve politik güçleri kendi yararlarına değil toplum yararlarını da dikkate alarak kullanmaları gerekir.

İşletmeler sosyal faydayı arttıracak yatırımlara ağırlık vermelidir.

Çoğunlukla işletmeler karlarını ve sermayelerini arttıracak yatırımlara ağırlık verirler. Kısa dönem içinde bu sav makul görülebilir. Uzun dönemde ise tüketiciye ve topluma zarar verecek kararlar almamalıdırlar. “Yapacağı yatırımlarla ülkenin üretim potansiyelini, maddi yaşam kalitesi düzeyini yükseltmelidir. İşletmenin faaliyet gösterdiği doğal çevreyi koruma konusunda gerekli hassasiyeti göstermeleri sonucu toplumla bütünleşmeleri daha kolay olacaktır. İşletmeler doğal çevreyle ilgili dengeyi korurken kirlenmiş çevreyle mücadeleye öncelik etmeleri gerekir.

Toplam Kalite Yönetiminde müşteri kavramı içinde toplumda yer almaktadır. Yukarıda açıklamaya çalışılan konularda toplumun ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karşılanması da öncelik kazanmakta ve bu konularda katkı sağlamaktadır.

Temel Performans Sonuçları

İşletme, planlanmış performansıyla gerçekleşen performansının uygunluğunu belirlemek için bu kriterden yararlanılır. “Kuruluşun hazırlamış olduğu iş planlarına göre erişmekte oldukları nelerdir.”[17]

Temel performans sonuçları aşağıdaki konuları içerir:

-        Finansal ölçüler: Bunlar kar, nakit akışı, satışlar, yaratılan katma değer, işletme sermayesi, likidite oranı, kar payları dağımı, pay sahipleri için uzun dönemli değerler.

-        Finansal olmayan ölçüler: Pazar payı, atıklar, hurdalar, fireler, hata oranları, kalite sağlayamama maliyetleri, ürün ve servislerin değişebilirliği, sipariş teslim süresi, stok yenileme süresi.

Yukarıda açıklanan 9 kritere göre işletmeler mükemmelliklerini tespit edebilirler. “EFQM mükemmellik modeli, politikaların kalitesini ya da mükemmelliğini değil kurum yönetimlerinin mükemmelliğini sorgulayan bir yönetim modelidir.”[18]

2.4.7. Esnek Organizasyon Yapı Modelleri


2.4.7.1. Matriks Organizasyon


2.4.7.1.1. Matriks Yapı

Matriks organizasyon daha çok proje yönetiminde kullanılan bir organizasyon türüdür. Matriks organizasyonda iki tür ilişkiden söz edebiliriz: Dikey ve yatay ilişkiler. Klasik organizasyon yapılarında dikey ilişkiler yani emir komuta ilişkileri esasken yatay ilişkiler istisnadır ve uygulaması çeşitli şekillerde tarif edilmiştir. Örneğin bir fonksiyonel yetki uygulamasında yetki ve sorumluluklar açıkça tanımlanmıştır. Buna karşılık matriks yapıda, hem dikey hem yatay ilişkiler aynı derecede öneme sahiptir ve birinin diğerine üstünlüğü yoktur.

Matriks organizasyonların proje türü işlere uygun olmasının nedeni, bir projenin çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi, uzmanlık ve birlikte çalışmasını gerektirmektedir. Ancak bu birlikte çalışma bir düzen içinde ve geçici nitelikte olacaktır. Hem uzmanlık dallarının proje ile ilgili işlere uygulanması ve bu uygulamanın belli bir koordinasyon ve zamanlama içinde gerçekleşmesi gerekecektir.

Bir proje organizasyonu olarak matriks yapı bir yandan projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma bir yandan da projeyle ilgili tüm faaliyetlerin sorumlusu olması temeline dayanmaktadır.

Matriks yapıda, projenin tamamlanması sorumluluğunu üstlenen “proje yöneticisi” fonksiyonel bir yapı içindeki uzmanlık birimleri ile yatay bir ilişki içine girmektedir. Bu birimlerin, uzmanı oldukları konularda, projeye katkıda bulunmalarını sağlamaktadır.

Proje yöneticisinin bu ilişkileri aşağıdaki şekil-30’da gösterilmiştir.

Bu şemada da gösterileceği üzere, proje yöneticisi, sorumlu olduğu işlerin gerçekleştirilmesi için gerekli uzmanlık birimlerinin yardımını sağlamak zorundadır. Başka bir açıdan bakıldığında, fonksiyonel bölümler (uzmanlık bölümleri) işletmenin o konularda uzmanlarının biraraya getirildiği, ve burada biriken bilginin çeşitli projelere uygulanacağı birer kaynak durumundadırlar. Mesela, mühendislik bölümü mensupları, sahip oldukları uzmanlık bilgilerini çeşitli proje yöneticilerinin sorumluluğu altında bulunan farklı projelere aktaracaklardır.[19]

 

 

 

 

 

 

 

 


Şekil 30 Matriks İlişkilerin Başlangıcı

Bu yapıda uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan uzmanlıkları nedeniyle ilgili bölümün yöneticisine (dikey ilişki); biryandan da bu uzmanlıklarını belirli bir projeye uyguladıkları için bu projenin yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olmaktadırlar. Bu nedenle matriks yapıyı diğerlerinden ayıran en önemli özellik budur. Matriks yapıda, proje yöneticisi daha önceki yapılarda gördüğümüz emir komuta yetkisinin değil, fakat matriks yapının bir özelliği olan “proje yetkisi”ne (project authority) proje yetkisinin temelinde ise emir ve direktif yerine ikna etmek vardır. Yine bu yapıda, proje yöneticisi ile uzmanlık bölümleri yöneticileri arasında astlık-üstlük ilişkisi de mevcut değildir. Fakat bu yöneticiler projenin gerçekleşmesi için birlikte çalışmak zorundadırlar. Bütün bu özellikler aynı zamanda, matriks yapının çalışmasında güçlüklere neden olabilmektedir.

Alışılmış şekli ile matriks organizasyon yapısını aşağıdaki şekil-31’deki gibi gösterebiliriz.[20]

2.4.7.1.2. Matriks Yapı İçindeki Bölümler

Matriks yapı içindeki bölümleri en basit anlamda şu şekilde gösterebiliriz:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Şekil 31 Matriks organizasyon yapısı[21]

2.4.7.1.3. Matriks Yapının Özellikleri

Matriks yapı içinde üç önemli ilişki türünden bahsedebiliriz: Birincisi proje yöneticisi ile fonksiyonel bölüm yöneticileri arasındaki ilişkilerdir. Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ yoktur ve meydana gelen sorunlar birlikte mutabakat sağlanarak çözümlenmelidir ve sorunların üst yönetime aksettirilmesinden kaçınılmalıdır.

İkincisi, bir fonksiyonel bölüm içinde çalışan ve bir projeye dahil olan kişilerle, fonksiyonel bölüm yöneticileri arasındaki ilişkilerdir. Bu eleman teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından dolayı fonksiyonel bölüm yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yöneticinin de sorumluluğu, üst yöneticiye karşı olmaktadır.

Üçüncü ilişki türü ise, proje yöneticisi ile belirli bir fonksiyonel departmana mensup olup proje ekibi içinde yer alan elemanlar arasındaki ilişkilerdir. Proje içinde yer alan ve belli konuda uzman olan bu elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işleri belirli bir zaman kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Fakat burada proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, emir-komuta yetkisi değil “proje yetkisi”dir.

Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili izin ve terfi vb. çeşitli kararlar proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında ortaklaşa bir karar sonucu oluşacaktır.

Böyle bir ilişkiler topluluğunu ifade eden matriks yapının başlıca özellikleri şöyle özetlenebilir:

-        Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi müşteriye kendi taşımaktadır.

-        Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez.

-        Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birincisi proje yöneticisi diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Dolayısıyla bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadırlar.

-        Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, fakat bilgi ve yetenektir.

-        Organizasyon içi haberleşme

-        Projenin gerçekleşmesi için planlama (CPM, PERT uygulamaları gibi) ve koordinasyon son derece önemli hale gelmiştir.

-        Projenini gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar eğer devreye giren başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler.[22]

2.4.7.1.4. Matriks Yapının Sorunları

-        Anarşiye eğimin artması

-        Etkinlik mücadelesi

-        Gruplaşma hastalığı

-        Aşırı genel idare masrafları

-        Üst kademelerde dengesizlikler

-        Kontrolsüz kademeleşme

-        Ayrıntılarda boğulma

-        Karar vermede zorluklar

2.4.8. Küçülme (Downsizing)


Organizasyonların büyümesi ve küçülmesi olayı veya genel ifadesi ile “ölçek” konusu işletmeciliğin önemli konularından birisi olmuştur. Büyüyen bir organizasyonda karşılaşılan sorunlar ayrıntılı olarak incelenmiş ve “büyüklük” (size) organizasyonların tasarım ve işleyiş sürecini etkileyen önemli bir faktör olarak ele alınmıştır. Büyüme (growth) nin satış hacminden pazar payına, üretim kapasitesinden personel sayısına, kardan aktif toplamına kadar değişen sayıda boyutları olduğu, tek bir faktöre göre açıklanmayacağı kabul edilmiş; küçülme, organizasyonların zorluklarla ve krizlerle karşılaştığı durumlarda ortaya çıkan bir olay olarak görülmüştür. Yani, bir gün bir anlamda, büyüme bir organizasyon için “sağlık” göstergesi; küçülme ise “hasta” olan bir organizasyonun iyileştirilmesi için alınan bir önlem olarak ele alınmıştır.[23]

Genellikle küçülme bir organizasyonda daha az mevki, ve daha az çalışana sebep olmakla beraber zaman zaman farklı ve yakın anlamlı kavramlarla karıştırılmaktadır. Bazen de küçülme ile eş anlamlı olarak kullanılan ve çoğu zaman da karıştırılan kavramlar şunlardır: Yeniden yönlendirme (redirecting), reorganizasyon, sıkıştırma (compressing), yeniden yapılandırma (rebuilding), yeniden canlandırma (revitalizing), konsolidasyon, yeniden süreçleme (reengineering), doğru ölçeği bulma (rightsizing), büzülme (contracting), yeniden tasarlama (redesigning), yenileme (renewing), incelme (slimming), eleman çıkarma (reduction-inforce).

Bütün bu kavramların uygulanması sonunda organizasyonların küçülmesi söz konusu olmakla birlikte, bunların amacı ve uygulamaları arasında çeşitli farklılıklar bulunmaktadır. Bir organizasyonun küçülmesi, işletme yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri ve iş ve süreçleri azaltma anlamındadır.

Bu anlamda küçülmenin amaçları olarak şunlar sayılabilir.[24]

-        Maliyetleri düşürmek

-        Karar sürecini hızlandırmak

-        Rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek

-        Haberleşmedeki bozulmaları (dirtortion) azaltmak

-        Daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek

-        İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak

-        Güçlendirmeyi (empowerment) hızlandırmak

-        Verimliliği arttırmak

-        Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak

-        Sinerjiyi arttırmak

-        Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek

Bu amaçlara yönelik olarak örgütler sistemli olarak yapılan işleri, çalışan sayılarını ve organizasyondaki hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. Yani örgütsel küçülme, dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), süreç yenileme (reengineering), kademe azaltma (delayering), takım bazında örgütleme (team based organizations) gibi diğer kavram ve uygulamalarla çok yakından ilişkilidir.

Örgütsel küçülme beraberinde bir takım sorunları da getirir. En önemli sorun personel üzerinde yarattığı stres, gelecek korkusu, sıkıntı (anxiety) ve verim düşüklüğüdür.[25] Çalışanların moralinin bozulması, işletmeye olan bağımlılığının azalması, işletmeye karşı yabancılaşmanın oluşması, küçülme uygulamalarının dikkatli bir şekilde yapılması gerekliliğine dikkat çekmektedir.

Sonuç itibariyle belirtmek gerekirse, organizasyonlar küçülerek daha çabuk karar alabilen, daha kıvrak, daha çabuk tepki gösterebilen, müşteri isteklerine ve gelişmelere daha çok uyabilen, ataletten kurtulmuş birimler haline gelmeyi hedeflemektedir. Ancak küçülme olayını her zaman her yerde her işletme için geçerli olan bir kavram olarak ele almamak gerekir. Her işletme içinde bulunduğu durum (çevre) dikkate alınarak küçülme kararlaştırılmalıdır.[26]

2.4.9. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

Dış kaynaklardan yararlanma olarak adlandırabileceğimiz bu yöntemin kökeni oldukça eskilere gitmektedir. Yurdumuzda özellikle inşaat sektöründe görülen “taşeron kullanma” veya imalat konularında “fason üretim” olarak bilinen işletmecilik uygulamaları birer “outsourcing” örneğini oluşturmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının son yıllarda yurdumuzda da önem ve yaygınlık kazanmasının nedeni, artan rekabet ve globalleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak işletmelerin rekabet güçlerini arttırmak gerekliliği olmuştur. Rekabette üstünlük sağlamak amacı ile işletmeler kendi faaliyetlerini sahip oldukları “temel (öz) yetenekler-core competence” ile sınırlamak, diğer bütün işletmecilik faaliyetlerini bu konularda tam ihtisas sahibi olan işletmelere bırakmak yolunu seçmeye başlamışlardır. Böylece nihai başarıları birbirlerine bağlı olan işletmeler topluluğu ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle bazen “outsourcing” yerine “co-sourcing”kavramının kullanıldığına da rastlanmaktadır. “Co-sourcing”, öz yetenek bazında, işletmeler arasında oluşan bir çeşit ortaklığı (partnership) ifade etmektedir. Bu yolla işletmeler faaliyetlerini “en iyi bildikleri” konu ile sınırlamaya diğerlerini dışarıdan almaya yönelmektedir.

İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma uygulamasına gitmeleri sadece maliyet endişesinden kaynaklanmamaktadır. Bir işletme için maliyet önemli olmakla beraber outsourcing’in esas nedenini, kendi öz yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolojiler sağlama, yeni bilgilere ulaşma olarak ele almak gerekir. Yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama, tanıtım gibi fonksiyonların outsourcing’e tabi tutulmasıyla, bu konularda işletme yeni teknolojilere ulaşma imkanına kavuşacaktır. Bir inşaat işletmesinin özyeteneği tasarım olan başka bir işletmeden bu tasarım hizmetini alması, yani dış kaynaktan yararlanma uygulaması başlatması, bu inşaat işletmesini tasarım ile ilgili yeni teknolojilere, bilgiye ve çağdaş gelişmelere ulaşma imkanı verecektir. Tasarım işinde uzmanlaşmış olan bu firma söz konusu inşaat işletmesinin tasarım sorunlarının çözümüne yeni yaklaşımlar getirmek, yeni teknikler uygulamak suretiyle inşaat işletmesinin daha başarılı olmasına yardım edecektir. Benzer şekilde bu tasarım işletmesi de örneğin bilgisayar uygulamalarını outsourcing’e tabi tutmuş olabilir. Böylece ortaya bir ilişkiler şebekesi ve karşılıklı işbirliği çıkmaktadır.

Bu tür örnekleri otomotiv, tekstil ve ilaç olmak üzere pek çok endüstri dalında görmek mümkündür.

Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarında yurdumuzda en fazla rastlanan örnekler “personel taşıma servisi” ile “yemek temin hizmetleri”dir. Pek çok işletme kendi servis araçlarına sahip olmak yerine esas işi taşımacılık olan başka işletmelerin hizmetinden faydalanmaktadır. Yine az sayıda işletme kendi bünyesinde yemek pişirip personeline yemek servisi vermektedir. İşletmelerin çoğu bu hizmeti dışarıda başka işletmelerden, yani temel yeteneği yemek pişirme ve servis olan işletmelerden almaktadır.

2.4.10. Temel Yetenek (Core-Competence)


Temel yetenek (veya öz, çekirdek, yetenek ve beceri), bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir. Her işletme kendine has bir temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler outsourcing metodu ile yapılmalıdır. Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak, hem organizasyon kademeleri azalacak böylelikle üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit ayırabilecektir.

Bir işletmeyi diğerlerine oranla daha başarılı kılan faktörler nelerdir? Düşük maliyet, kaliteli ürün, iyi bir dağıtım, satış sonrası hizmet, etkin promosyon, farklılaştırılmış ürün, teknolojik destek, müşteriye çabuk hizmet verme ve benzeri faktörler ilk akla gelenlerdir. Bu faktörler bu anlamda temel yetenek örneklerimidir? Bir bilgi, beceri veya yeteneğin temel yetenek sayılabilmesi için, genel olarak, şu özellikleri taşıması gerekmektedir.[27]

-        İşletmenin kısa ve uzun dönemli yaşamı için temel sayılmalı.

-        Taklit edilmesi güç olmalı.

-        Rakipler tarafından kolayca görülmemeli.

-        İşletmenin vizyon ve stratejik hedeflerini gerçekleştirmede vazgeçilmez nitelikte olmalı

-        Belirli bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden oluşan bir karışımı temsil etmeli.

-        Sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli.

-        İşletmenin küçülme, stratejik birlikler oluşturma, şebeke organizasyonuna katılma, dış kaynaklardan yararlanma gibi kararlar vermesinde temel rol oynamalı.

İşletmeler, kendilerini belirli ürünleri üreten birimler olarak görmek yerine, bu ürünlerin üretilmesini sağlayan bilgi ve yeteneklere sahip birimler olarak görmelidir. Böyle bir bakış işletmeler çok değişik endüstri dalları ve pazarlar için ürün üretme imkanı verecektir. Yani belirli, spesifik ürünlere odaklanmak yerine, değişik sektördeki işletmelerin ürünlerinde kullanabilecekleri bilgi ve yeteneklere odaklanmak, temel yetenek geliştirmek açısından daha yönlendirici olacaktır.

Her işletme kendine has temel yetenekler geliştirebilir. Ancak bir başka görüşe göre bir işletmenin sahip olabileceği tek bir temel yetenek vardır. O da yenilik yapabilme kabiliyetidir. Bu yetenek işletmelere rekabet gücü sağlayan yetenektir. Dolayısıyla işletmeler sürekli olarak yenilik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni teknoloji, yeni süreç, vs. gibi) düşünmeli ve çalışmalıdır.

Sonuç olarak, temel yetenek, işletmelerin en iyi bildikleri işleri yapmaya; iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm işleri başkalarına yaptırmaya (outsourcing) ve sürekli olarak yenilik yapmaya odaklanmaya yöneltmektedir. Bu yolla işletmeler yoğun rekabet karşısında daha güçlü ve avantajlı duruma gelebilmektedir.

 



[1]               İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, İ.Ü.İşletme Fakültesi Yayını, Y.Yayın No:242, İstanbul, 1991, s.133.
[2]               James A. Vaughan, “Vizyon ve Anlamı”, Executive Ecellence, Y.!, S.1, Ekim 1997, İstanbul, s.11.
[3]              Erdoğan, a.g.e., s.305.
[4]              Akın, a.g.e., s.25.
[5]              a.g.e., s.25.
[6]               Ülkü Uzunçarşılı, Meral Toprak, Oğuz Ersun, Şirket Kültürü ve İş Prensipleri, İ.T.O. yayını, İstanbul, 2000, s.12.
[7]              Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli 2000, İstanbul 2000, s.9.
[8]              Eren, a.g.e., s.99-101.
[9]               Rafael Aguayo, Dr.Deming Japon Mucizesinin Mimarı, Form Yayınları, No:31, İstanbul 1994, s.262.
[10]             Mark Graham Brown, Baldridge Award Winning Quality, The Third Edit, ASQC Quality Press, 1993, s.6.
[11]             Özveren, a.g.e., s.125.
[12]             Kalder; EFQM Mükemmellik Modeli 2000, s. 40.
[13]             Özveren, a.g.e., s.45.
[14]             Josep R. Jablonski, Implementing T.Q.M. Technical Management Consortium Inc., New Mexico, U.S.A. 1994, s.52.
[15]             Kalder, Mükemmelliği Ölçme, İstanbul 1999, s.26.
[16]             Kalder, Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul 1999, s.15.
[17]             Kalder, Toplam Kalite Yönetimi, Başvuru Kitabı, İstanbul 1994, s.13.
[18]             Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli 2000, İstanbul 2000, s.44.
[19]             Koçel, a.g.e., s.245.
[20]             a.g.e., s.247.
[21]             a.g.e., s.246.
[22]             a.g.e., s.249.
[23]             a.g.e., s.331.
[24]             a.g.e., s.332.
[25]             a.g.e., s.333.
[26]             a.g.e., s.333.
[27]             a.g.e., s.298.