Yönetim Organizasyon Bölüm 1

BİRİNCİ BÖLÜM

YÖNETİM VE YÖNETİCİ

1. YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Yönetim insanların var oluşuyla başlayıp tarih boyunca değişik oluşumlardan geçerek günümüze kadar ulaşmıştır. Yönetim teorisinin tarihsel gelişiminde konuyu, “İşletme kavramının öncesi dönem ve bilinçli bir işletme kavramı geliştirildikten sonraki yönetim anlayışı biçimleri ” [1], olarak incelemek yerinde olacaktır.

1.1 BİLİMSEL YÖNETİM ÖNCESİ (1880 ÖNCESİ)

“İşletme kavramı öncesi dönem 1880 öncesi dönemi kapsar”[2].1880 öncesi dönemde yönetim gereken kuruluşların çok az olması, kendi yönetim anlayışlarına göre yönetilmeleri söz konusudur. Genellikle bu dönemde köle-sahip ilişkisi, korkuya zora dayanan bir yönetim anlayışıdır. Nitekim eski Mısır’da piramitlerin yapımında insanlar zor kullanılarak, kırbaçlanarak çalıştırılmışlardır. Eski Mısır’da piramitlerin yapımı sırasında uygulanan yönetim düşüncesi günümüz yönetim anlayışına iki önemli katkıda bulunmuştur. Bunlardan birincisi, organizasyon anlayışında görülmektedir. Eski Mısır’da yönetim kademeleri; oluşturulmuş üst kademede firavun ve çevresi, orta kademede hür Mısır’lılar alt kademede esirlerden oluşturulmuştur. İkinci katkısı ise piramitlerin yapımında stok ve gelir-gider kayıtlarının tutulduğu görülmüştür.

Roma’da yönetim ise; Roma’da ticaret ve askerlik önemlidir. Askerlerin örgütlenmesi ve görev bölümlerinin yapılması sonucu bugünkü anlamda yönetim, organizasyon ve iş bölümüne katkıları olduğu kabul edilmiştir. Bu dönemde yönetim kavramının bugünkü anlamda olmaması o dönemdeki toplumdaki oluşumdan da kaynaklandığı görülür. 1880 öncesi toplumlardaki yapıyı incelediğimizde çalışanlar önce köle ve esirlerden oluşmaktaydı. Kölelik bir bakıma iş gücüne duyulan ihtiyaçtan kaynaklanmaktaydı. Yine bu dönemde,“el işlerinin ruhu kabalaştırdığına inanılırdı”[3]. Bu nedenle bütün el işleri kölelere yaptırılırdı. Toplumun diğer sınıfları ise güzel sanatlar ve felsefe ile uğraşırlardı. Kölelik daha sonra yerini “serflik” müessesesine terk etmiştir. Serf köleye göre daha fazla haklara sahipti. Serf çalıştığı toprağın sabit kıymeti konumunda idi. Toprağa bağlı idi toprakla alınır toprakla satılırdı. Daha sonraları loncalar teşkil edildi. Loncalar kölelik ve serfliğin daha gelişmiş bir şeklidir. Sanayinin hazırlığını bir bakıma loncalar yapmıştır denilebilir. Çıraklık, kalfalık ve ustalık şeklinde örgütlenen loncalar toplum içersinde gereken önemi görmemiş ve etkili olamamıştır. Bu şartlar altında toplumlarda çalışanların “iletişim ve üretimde sağladıkları günlük gelişmeleri görünce ümitlendiler ve etkili bir yönetim ihtiyacını o zaman anladılar[4]. Adam Smith’in ekonomik alandaki fikirleri, James Watt’ın enerji kaynağını bulması ve Fransa ihtilalini toplumlarda etkili olması sonucu bilinçli işletme kavramının ortaya atılmasıyla birlikte yönetim ve örgüt kavramlarının bilinçli olarak kullanılması dönemine gelindi.

1.2. BİLİMSEL YÖNETİM DÖNEMİ

1880 yılında başlayan yönetim hareketi endüstrinin sorunlarının ortaya çıkmasını sağladığı gibi yönetim üzerine düşünen ve uygulayıcıların çalışmalarının yoğunlaşmasına neden olmuştur. “Yönetim bilimsel olarak 1880’li yıllarda başlamıştır. Klasik (geleneksel) yaklaşım olarak adlandırılan bu dönemi neoklasik  (davranışsal) yönetim yaklaşımı ve modern yönetim yaklaşımı dönemleri takip etmiştir”[5]. Aşağıda verilen şema bu dönemlere ait tarihsel sıralamayı vermektedir.

Tablo 1 Yönetimin Tarihsel Gelişimi

1880 - 1930 Klasik ( Geleneksel ) Yaklaşım	Bilimsel Yönetim Yaklaşımı (Frederick Winslow Taylor)
	Yönetim Süreci Yaklaşımı (Henry Fayol)
	Bürokrasi Yaklaşımı (Max Weber)
1930 - 1950 Neoklasik ( Davranışsal ) Yaklaşım	Hawthorne Araştırmaları
	X ve Y Teorileri
	C. Argyrs Modeli
	Maslow
1950 - 1970 Modern Yaklaşım	Sistem yaklaşımı
	İstisnalarla Yönetim
	Amaçlara Göre Yönetim
	Durumsallık Yaklaşımı
	Stratejik Yönetim Yaklaşımı
1970 'den Günümüze (Post Modern Yaklaşım)	Toplam Kalite Yönetimi
	Yalın Yönetim
	Değişim Mühendisliği

2. YÖNETİM

İnsanların bir arada yaşamaya başlamasıyla birlikte yönetim kavramı ortaya çıkmıştır. İnsanların bireysel amaçlarını terk edip ortak amaçlara yönelmeleri diğer bir ifade ile belirli bir amaca birlikte ulaşma, başkalarına iş yaptırma, onların yardımını sağlama ile mümkündür. İşi yaptıran (yönetici), işleri yapanlarda yönetilen olmaktadır.

“Yönetim dilinde iş yaptırana üst, işi yapana da ast adı verilmektedir.[6]

İnsanlar doğası gereği faaliyetlerini kişisel amaçlara yönelik olarak yürütme eğilimindedirler. Ancak grupça kabul görülmeleri kişisel amaçlarının grubun genel amaçları ile çatışmaması gerekir. Bir gruba ait olma insanın temel ihtiyaçlarından birisidir. İnsan grup içerisinde faaliyetlerini öylesine planlamalıdır ki kendi amacına yaklaşırken diğer yönden grup amaçlarına da hizmet edebilsin.

Örneğin insanların herhangi bir işte çalışmaları kendi ihtiyaçlarını karşılamak için yani para kazanmak içindir. İnsan para kazanırken mal ve hizmet üretmektedir. Dolayısıyla o işyerinin amacı olan insan ihtiyacını karşılamaya da hizmet etmektedir.

“Bu durum insanlarda içgüdüler halinde olur ama, medeniyet ilerledikçe sistemleşen ve gelişen bir yönetim kavramını ortaya çıkarmıştır.”[7]

İnsan içgüdülerinden yola çıkılarak 20.yüzyılın başında yönetim kavramı üzerinde durulmaya başlanmıştır. İnsanlık tarihinde James Watt’ın 1765’te buhar makinesini bulması teknolojik alanda, Adam Smith’in 1776’daki “Milletlerin Serveti” ekonomik alanda, 1789 “Fransız Devrimi” politik alanda önemli ve belirleyici dönüm noktalarıdır. Buharın makineye uygulanması Sanayi Devrimi olarak ta adlandırılır. Bu devrim sanayi toplumunu doğmasına neden oldu. “Sanayi devrimini yaratan teknolojiler; üretimde, ekonomik alanda artan ölçüde kullanılmasına ve yeni sosyal yapıların doğmasına yol açmıştır. Oluşan yeni toplumsal yapı, kısaca Sanayi Toplumu olarak adlandırıldı.”[8] 

Sanayi Devrimi aşağıdaki değişikliklere neden olmuştur:

Üretim evlerde el ile yürütülürken fabrikalarda yapılmaya başlandı. Bunun sonucu köylerden fabrikaların olduğu kentlere akın başladı. “Emek özgürleşti, endüstriyel hareketlilik fazlalaştı, yönetici ve yönetilenlerin arasındaki ilişkiler değişti, yönetilenlerin örgüt içerisindeki statüleri değişti, ihtisaslaşma önem kazandı.”

İnsanlık tarihindeki diğer önemli bir olay ise Adam Smith’in  1776 da yayınlamış olduğu “Milletlerin Serveti” isimli eserinde üretim faktörleri arasında müteşebbisin yer almasıdır.

“İlkel anlayışa göre üretim faktörleri toprak ve emek olmak üzere iki tanedir. Fizyokratlar buna tarım müteşebbisini eklerken Ticaret ve Endüstriyi artık değer yaratmayan çalışmalar olarak nitelemiştir. Adam Smith ise müteşebbisin varlığını kabul etmiştir.”[9]

1789 Fransız İhtilalinin insanlık tarihindeki rolü ise şöyle açıklanabilir:

“Sanayi toplumunun temel felsefesi olan liberalizmi yaratmış, aklın özgürleşmesi ve laikleşmesi ile bireyin özgürleşmesinde rol oynamıştır.”[10] 1789 Fransız Devrimi ile liberal düşüncenin geri dönülmezliği kanıtlanmıştı.

Bu üç önemli olayla birlikte bilinçli bir işletme kavramı ve buna bağlı olarak yönetim anlayışı geliştirilmiştir.

2.1. YÖNETİM KAVRAMI

Günümüze kadar ve hatta günümüzde bile üzerinde çok geniş araştırmalar yapılmasına rağmen yönetimle ilgili alanların ortaklaşa kabul ettikleri yönetim tanımı söz konusu değildir.

“Yönetim henüz tam anlamıyla açıklığa kavuşturulamamıştır.”[11]

Önceleri doğuştan yetenekli ve insanları yönetenlerin uyguladığı bir tür Sanat olarak görülen yönetim kavramı bu yönünü bir süre korumuştur. “Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi.”[12]

Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan teknolojik gelişme sonucu insanı bir makine gibi gören ekol yönetime mekanik bir proses olarak bakmaya başlamıştır. Bu görüş açısı kantitatif  tekniklerin bulunması ve yaygın bir biçimde kullanılmasını savunmuştur. Birinci Dünya Harbinden bu yana ise insan ilişkileri ve davranışlar üzerinde çalışmalar önem kazanmıştır.

“Böylece yönetimin sanat yönü üzerinde durulmuş ve bilimsel hale getirilmiştir.”[13] Bunun nedeni de yönetimle ilgili bilgilerin XX nci yüzyılda kullanılmasıdır. “XX nci yüzyılda yönetim ve örgütlerle ilgili sistematik bilgi birikiminin gerçekleşmeye başlaması ile yöneticilik, hekimlik, mühendislik ve avukatlık gibi meslekler bir sanat haline gelmiştir.”[14]

Yönetim tanımının değişik yapılmasında üç önemli unsur rol oynar. Birinci unsur, tanımı yapan kişinin yönetim kavramına yaklaşımı. İkincisi unsur, örgütlerin amaçlarının birbirinden farklı olmasıdır. Üçüncü unsur ise, iletişim ve bilgi işleme teknolojilerindeki gelişmeler ile küreselleşme olayıdır.[15]

Yönetim yaklaşımları yönetim grubunun yönetime bakışını ifade eder. İleride de açıklanacağı üzere Harold Koontz’un yaklaşımları şunlardır:[16]

-          Yönetim süreci yaklaşımı

-          Deneysel yaklaşım

-          Kişiler arası ilişkiler yaklaşımı

-          Grup davranışı yaklaşımı

-          Sosyo-teknik sistemler yaklaşımı

-          Karşılaştırmalı sosyal sistem yaklaşımı

-          Karar teorisi yaklaşımı

-          Sistem yaklaşımı

-          Matematiksel yaklaşım

-          Durumsallık yaklaşımı

-          Yönetsel roller yaklaşımı

İkinci farklılık ise; yönetilen örgütlerin amaçlarının birbirlerinden farklı olması.

Yönetim tanımlarını farklı kılan bu üç unsura rağmen üzerinde görüş birliğine varılan tanım “Başkaları vasıtasıyla iş görmektir.”[17]

Diğer bir tanım ise; Yönetim; insanların işbirliğini sağlayarak eldeki kaynaklarla amacı gerçekleştirme faaliyetidir.

Her iki tanım dikkatle incelendiğinde yönetim;

-          Başkaları ile birlikte çalışmayı gerektirir

-          Gerçekleştirilecek bir amacın olması

-          Kıt kaynaklardan maksimum yararlanmak

-          Değişen , dinamik ortamda faaliyette bulunmak

-          Verimlilik ve etkinliği sağlamak.

Yönetim ile ilgili geniş bir tanım verecek olursak: Yönetim; bir örgütün elindeki kaynaklarla daha önceden belirlenmiş amaçlarına ulaşacak şekilde faaliyetlerinin planlanması, yürütülmesi ve kontrol edilmesini kapsayan sosyal bir faaliyettir.

2.2.   ÖRGÜTLERDEKİ FAALİYETLERİN DOĞASI, SINIFLANDIRILMASI VE YÖNETİM SÜRECİ

Endüstriyel örgütlerdeki faaliyetleri incelediğimizde bir çok faaliyetin yerine getirildiğini görmekteyiz. Bu faaliyetlerin bazılarının iç içe olduğunu ve birbirleriyle ilişkili olduğunu görürüz. Bu faaliyetler bir sınıflamaya tabi tutulacak olursa “organizasyonel faaliyetler” ve “yönetsel faaliyetler” olduğu görülür.

2.2.1. Organizasyonel Faaliyetler

Organizasyonel faaliyetlerden birbiriyle ilgili faaliyetlerin bir araya getirilmesi anlaşılır. Örneğin Endüstriyel Örgütteki teknik faaliyetler adı altında, üretim, üretim mühendisliği, tamir bakım onarım, kalite kontrol ve araştırma geliştirme faaliyetleri.

Tipik bir endüstriyel kuruluşta faaliyetleri aşağıdaki şekilde sınıflayabiliriz:

1.      Teknik çalışmalar

2.      Ticari çalışmalar

3.      Finansman çalışmaları

4.      Muhasebe çalışmaları

5.      Personel çalışmaları

Bütün bu faaliyetlerin etkili ve verimli bir şekilde yönetilmesi gerekir. Bu faaliyetlerin kendi aralarında ve kendi içlerinde uyumlu olmaları gerekir. Diğer bir ifade ile bu faaliyetler örgütün ana hedefini gerçekleştirecek, optimum çalışma şeklinin bulunmasını gerektirir.

2.2.2. Yönetsel Faaliyetler

Yönetsel faaliyetler ana hatlarıyla 5 grupta toplanır.

-          Planlama

-          Örgütleme

-          Yürütme

-          Koordinasyon

-          Denetim / Kontrol

Her yönetici bu faaliyetleri yerine getirmek zorundadır.

Yönetsel faaliyetler yönetim sürecinin evrelerini oluşturur. Süreç; “Durumdan duruma veya aşamadan aşamaya geçerek belirli bir sona doğru akış”[18] olarak tanımlanır.

Yönetsel faaliyetler belirli aşamalara göre yerine getirilir. Bunun amacı organizasyonda etkinlik ve verimliliği arttırmaktır. “Rasyonel olmayan hiçbir faaliyet işletmeciliğin konusu olamaz.”[19]

Bu açıklamalardan sonra yönetim “önceden belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için mevcut kaynakların planlanması, örgütleme/organizasyon, yürütme ve denetim fonksiyonlarıyla koordinasyonun sağlanması” şeklinde tanımlanabilir.[20]

Rasyonellik; en az girdi ile en çok çıktı elde etme diğer bir ifade ile girdi minimizasyonudur

Etkinlik; amaca ulaşma derecesidir.

Etkinlik = Erişilen Durum  x 100

                      Amaç

Amacın ne oranda gerçekleştirildiğinin belirlenmesinde kullanılır. Bir organizasyonda 2 tür etkinlikten söz etmek mümkündür: Yönetsel Etkinlik ve Örgütsel Etkinlik

Yönetsel etkinlik; yöneticinin davranışları sonucunda ortaya çıkan bir kavramdır. Örgütsel etkinlik ise daha iyi örgütlenme ve yönetim tekniklerini kullanmak suretiyle daha yüksek performansa ulaşmaktır. Diğer bir tanım ise; “işletmenin içinde bulunduğu şartlara uyum sağlayabilmesi ile diğer örgütlerle işbirliği, aktiflerin karlı bir şekilde kullanılması ve işletmenin çevresi üzerindeki etkisi gibi davranışlara yönelik ekonomik ve finansal kriterler içeren daha geniş bir kavramdır.[21] Örgütlerin diğer örgütlere karşı üstünlük sağlayabilmeleri kendilerine uygun amaç belirlemeleri ile mümkündür. Ackoff’un belirttiği gibi “Tüm örgütler mevcut durumda erişilmez gibi görünen amaçları benimsemeli, onlara ulaşmaya çalışmalıdırlar.”[22]

Verimlilik; “Çıktının girdiye oranı olup, kaynakların ne ölçüde kullanıldığına ilişkin bir ölçüdür.”[23]

                       Çıktı

Verimlilik =

                       Girdi

Bir örgütün çıktıları mal ve hizmettir. Girdileri ise; örgütün elindeki kaynaklardır.

Mal üreten bir örgütün kaynaklarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

-          Arazi ve Binalar; Örgütün çalışmaları için gerekli bina ve diğer tesisatın kurulacağı uygun yerdeki arazi ve bu arazi üzerine kurulan binalar.

-          Makineler; Örgütün faaliyetini sürdürebilmesi için gerekli makine, tesisat, araç, büro eşyaları ve büro makineleri.

-          Malzeme; Örgütün ürettiği ürünün meydana gelmesinde kullandığı hammadde, malzeme, yakıt.

-          İnsan gücü; “Bir hizmeti yada bir işlemi uygulamak, planlamak ve denetlemek, yazışmaları yapmak, araştırmalarda bulunmak, alım satım işlerine bakmak için erkek ve kadın personel.”[24]

Bu kaynakların bileşiminin kullanılması örgütün verimliliğini ortaya koyar.

Verimlilik ve etkinlik kavramları günümüzde eşanlamlı kullanılmaktadır. Gerçekte her iki kavram birbirinden farklıdır. Bu farklılığı Peter F. Drucker şöyle ifade etmektedir; “Verimlilik işi doğru yapmak, etkinlik ise doğru işi iyi yapmaktır.”[25]

2.3.YÖNETİM SÜRECİNİN ÖZELLİKLERİ

Günümüzde ayrı bir bilim dalı olarak ortaya çıkan yönetim faaliyetlerinin kendine özgü ve belirgin özellikleri vardır. Yönetim süreci olarak adlandırdığımız yönetsel faaliyetler şu temel özelliklere sahiptir:

2.3.1. Yönetim Amaca Yönelik Bir Faaliyettir

Belli bir amaç olmadan yönetim olmaz. İşletme yönetimi açısından amaç; “İşletmenin hangi yöne gideceğini gösteren, işletmenin ulaşmak ve gerçekleştirmek istediği sonuçlardır.”[26] Amaçlar geleceğe yönelik faaliyetlerin yönlendirilmesine yardımcı olur. Stratejiler, planlar, çeşitli öncelikler kaynakların dağılımındaki temeller amaçlara göre belirlenir. İşletmelerin özel amaçları farklı olmasına rağmen, temel amaçları ortaktır. Bunlar:

-          Kar elde etmek

-          Satış geliri sağlama

-          Sosyal sorumluluk

-          Varlığını sürdürme ve büyüme

Peter Drucker’e göre “işletme amacının sadece bir geçerli tanımı vardır. Müşteri yaratmak.”[27]

Yukarıda belirlenen amaçlar en uygun şekilde yönetim tarafından koordine edilerek herkesin belirli ölçüde tatmini sağlanmalıdır.

2.3.2. Yönetim Bir Grup Faaliyetidir

Yönetim sürecinin uygulanabilmesi için birden fazla insanın olması gerekir. Diğer bir ifade ile yönetimde gruba ihtiyaç vardır. Yönetim sürecinin gerçekleşebilmesi için yöneten ve yönetilenin meydana getirdiği grup söz konusudur. İnsan yalnız başına ihtiyacını karşılayabilir, amaçlarını gerçekleştirebilir, bunun için girişmiş olduğu faaliyetler ekonomik faaliyetler olarak adlandırılır. Dolayısıyla bu faaliyetler yönetsel faaliyet olarak adlandırılamaz. Örneğin; Robenson Cruose adada tek başına yaşamını sürdürebilmek için ekonomik faaliyetler içerisinde olmuştur. Ancak ada yerlilerinden Cuma ile karşılaşması sonucu birlikte hareket ve iletişim içerisine girerek yönetsel faaliyetlerde bulunmuşlardır. “Cuma ile işbirliği yaptıkları andan itibaren aralarında oluşan sosyal ilişkiler sayesinde yönetim süreci doğmuş bulunmaktadır.”[28]

2.3.3. Yönetim Faaliyetinin Beşeri Özelliği Vardır

Yönetim beşeri bir faaliyettir. Yönetim faaliyeti insanlarla ilgilidir. Yönetim faaliyetinin gerçekleşmesinde temel unsur insandır. Yöneten ve yönetilen insandır. Yerine getirilen faaliyette tarafların diğer bir ifade ile yöneten ve yönetilen insan değilse bu faaliyet yönetime konu olamaz. Yönetimde insanın motive edilmesi ve amaca sevk edilmesi söz konusudur.

“Yönetilen bir araç ise “sürme”, hayvan ise “gütme” olgusu söz konusudur.”[29] Diğer bir ifade ile insanlar yönetilir, araçlar sürülür, hayvanlar ise güdülür.

2.3.4. Yönetim Bir İşbölümü ve Uzmanlaşma Faaliyetidir

İşletmeler önceden belirlenmiş amaç veya amaçların gerçekleştirilmesi için kurulmuş sosyal organizasyonlardır. İşletmelerin sermayesi beşeri ve maddi sermaye olmak üzere iki ana gruptan oluşur. Beşeri sermaye çalışanlardan, maddi sermaye ise para ve paranın satın aldığı maddelerden oluşur.

İşbölümünün temelinde insanların farklı oluşumu yatar. İşbölümünde her birey belirli bir iş yapar. İşbölümüyle ifade edilmek istenilen şey; insanların bilgi ve kabiliyetleri doğrultusunda işlerin dağıtılmasıdır. Amacı ise işletme içinde işin yapılmasında karışıklığın ortadan kaldırılmasıdır. “İşbölümü, işlerin, kişilerin yeteneklerine, bilgilerine ve tecrübelerine göre dağıtılması olarak tanımlanabilir.”[30]   

İşbölümü işletmede verimliliğin ve etkinliğin artmasına yardımcı olur.

İnsanlar eğitimi ve kabiliyetleri ile orantılı işlerde çalışırlarsa verimli olurlar. İşbölümü beraberinde uzmanlaşmayı getirir. İşbölümü sayesinde o işi yapan kimse işinde uzmanlaşır. Uzmanlaşma sayesinde verimlilik artar. Verimliliğin artması masrafların azalmasına neden olur. Masraflar azalınca da karlılık yükselir. Uzmanlaşma belirlenen hedeflere minimum masrafla ulaşılmasına olanak sağlar.

2.3.5. Yönetim Bir Koordinasyon ve Haberleşme Sürecidir

Bir işletmede çalışanlar işbirliği nedeniyle yaptıkları faaliyetler hakkında rapor verme zorunluluğundadırlar. İşbirliği içerisinde olan bireyler birbirleriyle sürtüşmeden çalışma olanağını elde ederler. Birbirleriyle sürtüşmemeleri için koordinasyon sisteminin kurulması gerekir. Böylece yönetim koordinasyon sayesinde yürütülen faaliyetlerin belirlenen amaca uygunluğunu ve bu faaliyetlerin istenilen şekilde yürütülüp yürütülmediğini denetler. İyi bir haberleşme koordinasyon için şarttır. Bireyler arasında koordinasyonun sağlanması her zaman mümkün olamaz. Bunun en önemli nedeni ise bireylerin fikir, duygu ve amaçlarının birbirlerinden farklı olmasıdır. İyi bir koordinasyon işletmede işlerin uyum içinde yerine getirilmesine yardımcı olur. İyi bir koordinasyon ancak çalışanların çoğunun katılımıyla sağlanır. Yönetim yetkisini kullanarak koordinasyonu zorla sağlayabilir. Ancak bugünkü yönetim anlayışında zorlamaya yönetimler yer vermemektedirler.

2.3.6. Yönetim Bir Yetki ve Otorite Faaliyetidir

Yetki, emir verme hakkı ve karşılığında itaat sağlama gücüdür. “Yetki hukuksal açıdan bakıldığında emir – komuta yetkisi ve gücünü ifade eder.”[31]

Otorite ise; “Bir grup insanın belirli bir konu üzerinde anlaşıp harekete geçmeleri, astlara aldıkları kararları, programları kabul ettirmeleridir.”[32]

Yönetimin en büyük özelliği karşılıklı bağlılıktır. Bir işletmede iş yapanlar ve iş yaptıranlar diye adlandırılan iki grup çalışan vardır. İş yaptıranların yaptırım gücü yetkidir.

“Yetki, kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının davranışlarını belirleme hakkıdır.”[33] 

Yetki, kişiye işgal ettiği mevkii için verilmiştir. Yetki kişinin değil o mevkiinindir. Bu nedenle yetki devredilemez. Yetkiyle birlikte sorumluluk da verilir. Sorumluluk, makam nedeniyle kullanılan yetki bakımından hesap verme durumudur. Diğer bir ifade ile sorumluluk kendisine görev verilen kişinin bu görevi yapma zorunluluğudur. Sorumluluk ast-üst ilişkisinden kaynaklanır. Şayet yetki ve sorumluluk olmasaydı yönetenle yönetilen arasında bazı konularda anlaşmazlıklar çıkabilirdi. Yetki, her çalışan bireye verilemez. Yetki, bireylerin kendi istekleriyle koordine olamamalarından dolayı kullanılmaktadır. Yönetim kademeleri yükseldikçe yetki ve sorumluluk artar.

2.3.7. Yönetim Rasyonel Bir Faaliyettir

Yönetim sürecinin temel amacı işletmede etkinlik ve verimliliği arttırmaktır. Etkinlik ve verimliliğin arttırılması ile rasyonellik sağlanır.

Rasyonellik; en az girdi ile en fazla çıktı elde etmektir. Çağdaş Yönetim düşüncesinde; etkinlik, verimlilik ve rasyonellik esastır. Rasyonel, etkin ve verimli olmayan hiçbir faaliyet işletmeciliğin konusu olamaz.

İnsan ihtiyaçlarının sınırsız olması, bunları karşılayacak kaynakların sınırlı olması rasyonellik ilkesinin oluşmasının temel nedenidir. Kaynakların sınırlı olması sonucu yönetim bu kaynaklardan maksimum yararlanmayı hedefler. Bu da verimli iş yapılması ve amaca uygun şekilde hareket edilmesini gerektirir.

Günümüz yönetim anlayışının en belirgin özelliği, yönetimde belirli tekniklerin ve metotların kullanılmasıdır. Böylece verimli ve etkin çalışma özelliği de kendiliğinden ortaya konmuş olur. Yönetim kullanacağı yönetim teknik ya da metotlarının hepsinin neler olduğunu, nasıl kullanılması gerektiğini, araştırır, inceler, analiz eder ve sonra verimlilik açısından senteze tabi tutar.

Yönetim sürecinin her safhasında değişik teknikler kullanılır. Bunlar:

-          Bilgi toplama, araştırma, analiz ve tahmin teknikleri

-          Ölçme ve karşılaştırma teknikleri

-          Planlama teknikleri

-          Motivasyon teknikleri

-          Kontrol teknikleri

-          Organizasyon teknikleri

-          İletişim teknikleri

-          Koordinasyon teknikleridir.

2.3.8. Yönetim Evrensel Özelliğe Sahiptir

Bütün işletmeler insan ihtiyaçlarına cevap vermek üzere kurulmuş organizasyonlardır. Bütün organize olmuş faaliyetler yönetimi gerektirir. Günümüzde globalleşme sürecinde bütün işletmeler birbirleriyle ilişki içerisine girmişlerdir. Bu nedenle yönetimin önemi daha da artmıştır. Dünyanın neresinde olursa olsun işletmelerin kuruluş amacı sınırlı kaynaklarla amaca ulaşmaktır. Yönetim bu sınırlı kaynaklarla amaca ulaşmada verimlilik ve etkinliği sağlar. Dünyanın her yerinde bu faaliyetler vardır. Bu nedenle yönetim evrenseldir.

2.3.9. Yönetim Basamaksal (Hiyerarşik) Özelliğe Sahiptir.

Bir işletmede değişik amaçlara sahip çalışanlar ve değişik faaliyetlerin yürütüldüğü bölümler vardır. Değişik amaçlara sahip çalışanlar ile değişik faaliyetlerin bütünleşmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması gerekir. Bir işletmede en alt düzeyde çalışanlarla en üst düzeyde görev yapanların hiyerarşik bir düzen içerisinde olması gerekir. Her hiyerarşik kademenin yetki ve sorumlulukları farklı olacaktır. Ayrıca her kademedeki yöneticinin yetki ve sorumluluklarının açık ve seçik bir şekilde ortaya konması gerekir. Bir işletmede çalışanlar aynı kademede düşünülürse kargaşa söz konusu olur.

2.3.10. Yönetim Bir Karar Alma Sürecidir

İşletmenin her yönetim kademesinde bulunan yöneticilerin işletme amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için sürekli karar almaları gerekir. Karar alma mevcut alternatifler içinden en uygun olanının seçilmesidir. Yöneticiler işletmenin çok değişken bir çevrede faaliyet gösterdiğini dikkate alarak karar verme tekniklerinden de yararlanarak işletmenin başarısı için en uygun kararı vermek durumundadırlar.

2.4. YÖNETİM TEKNİKLERİ

Günümüz işletmeleri çok fazla değişime tabi olan bir çevrede faaliyet göstermektedirler. Bu değişimleri yakından izleyen ve geleceği belirleyebilen yöneticilerin görev aldığı işletmeler değişimleri izleyemeyenlere göre daha başarılı olmaktadırlar. “Günümüzde çağdaş bir yönetici modern yönetim tekniklerini bilmeli, bunların ne zaman, nasıl hangi şartlarda ve kimlere uygulanabileceğini kestirebilmelidir”[34]

Yönetim faaliyetinin en önemli özelliklerinden birisi de belirli teknik ve yöntemlere yer vermesidir. Bu sayede verimli ve etkin çalışma gerçekleşmiş olur. Yönetim teknikleri sayesinde işlerin nasıl yapıldığını araştırma, inceleme, analiz etme ve sonuçta verim optimizasyonu açısından senteze ulaşma mümkün olur. Yönetim sürecinin her aşamasında değişik teknikler kullanılır.

2.4.1. Yönetim Tekniklerinin Tanımı ve Önemi

Yöneticiler yönettikleri sistemin başarısı için birçok teknikten yararlanırlar. “Bu teknikler özellikle karar alma, verimlilik ve etkinliğin geliştirilmesi yanında yönetim fonksiyonları içinde temel fonksiyon olan planlama ve denetimde kullanılan sistematik ve analitik metotlardır”[35]

Dictionnaire Larousse göre; “Teknik, bir sanat, meslek veya sanayi dalında kullanılan yöntem ve yordamların tümü ve / veya bilimsel bilgilere dayanan ve üretime yönelik yöntemlerin tümü”[36], şeklinde tanımlanmaktadır. Yönetim ise en genel tanımıyla bir amacın gerçekleştirilmesi için başkalarıyla iş yapmaktır.

Bu açıklamalardan sonra yönetim teknikleri kavramını, yönetsel faaliyetlerde yararlanılan yöntemlerin bütünü olarak tanımlamak mümkündür. Yönetim teknikleri yönetim faaliyetleri yanında yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde de başarı ile kullanılabilir. Örneğin, planlama fonksiyonunun yerine getirilmesinde çeşitli planlama tekniklerinden yaralanılabilir.

Yönetim teknikleri, tek tek kullanılabileceği gibi birlikte de kullanılabilir. Yönetim tekniklerinin başarısı kişisel beceriyle orantılıdır. Ortaya konulan performansın kalitesi beceri olarak ifade edilir. Yöneticilerde yönetim fonksiyonlarını yerine getirirken, teknik beceri, analitik beceri ve sosyal becerilerden yararlanırlar. yönetsel faaliyetlerde yararlanılan yöntemlerin bütünü olarak tanımlanabilir. Yönetim teknikleri, yönetim faaliyetleri yanında yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde de başarı ile kullanılabilir. Katz yöneticilerin dört tür beceriyi kullandığını ifade etmektedir. Bunlar;[37]

-                                                                  Teknik Beceri:    Verilen görevi yerine getirmek için etkin olan uzmanlık becerisi.

-                                                                  İnsancıl Beceri: Diğer insanlarla ilişki kurabilmek için gereken sosyal ve beşeri ilişkili beceri.

-                                                                  Kavramsal Beceri:         Sistematik ve bütünsel değerlendirebilme becerisi.

-                                                                  Yönetsel Beceri: İlgi ve sorumluluk alanındaki faaliyetleri düzenleyebilme becerisi.

Bu beceriler eğitim ve deneyim ile gelişir. Başarısı kişisel yeteneğe bağlı olan koordine etme, haberleşme gibi faaliyetlerde yönetim tekniklerinden ziyade kişisel beceri ön plana çıkar. Diğer bir ifade ile yönetim teknikleri tecrübe ve kişisel yeteneklerle desteklenirse daha başarılı olarak uygulanır.

Yönetim tekniklerinin çoğu süreçlerden oluşur. Süreç birbirini izleyen faaliyetler bütünüdür. Her sürecin girdileri ve çıktıları vardır. Ayrıca süreçlerin bazılarının alt süreçleri vardır. Yönetim tekniklerinden sürece sahip olan tekniklerin başarısı da sürecin uygulanmasına bağlıdır.

Yönetim tekniklerinin uygulanmasının temel amacı işletme problemlerinin çözümüne analitik ve objektif yaklaşım getirmektir. Diğer yandan yönetim teknikleri belirlenen hedefin daha rasyonel, hızlı, verimli ve etkili gerçekleştirilmesine yardımcı olur.

Günümüzde teknolojik gelişmelerdeki hızlanma bilgi teknolojilerinin önem kazanması, sınırların ortadan kalkması, globalleşme ve insan haklarına olan saygının artması işletme faaliyetlerini genişletmiş ve karmaşıklaştırmıştır. Bu yüzden yöneticilerin bilgi kullanımı yanında işletme yönetim tekniklerinin kullanımı da önem kazanmıştır. “Yöneticilerin karşılaştıkları karmaşık sorunların çözümlenmesinde kullanılmak üzere bir takım kantitatif yönetim teknikleri geliştirerek özellikle planlama ve denetim faaliyetlerinde bunlardan yararlanma yoluna gidilmiştir”[38]. Diğer yandan yöneticiler rasyonel ve objektif kararlar alma durumundadır. Kararların objektif ve rasyonel olarak alınabilmesi yönetim tekniklerinin uygulanması ile mümkündür. İşletmelerin dinamik bir yapıya sahip olmaları, dinamik çevrede faaliyette bulunmaları esneklik ve dinamizm gerektirir. Bu sebepten yöneticiler yönetimi kolaylaştıran her türlü teknikten yararlanmak gereğini duyarlar.

Yönetim tekniklerinin işletmelerde uygulanması yöneticilerin analitik ve teknik becerilerinin artmasına objektif olmalarına yardımcı olur.

Yönetim tekniklerinin kullanımı işletmelerin departmanlar arası işbirliği ve koordinasyonun gelişmesine yardımcı olur. Yönetim teknikleri departmanlar arası bilgi alış verişini ve haberleşmeyi gerekli kılar. Yönetim teknikleriyle karmaşık ve güç hesapların yapılması mümkündür. Teknolojiler geliştikçe buna bağlı olarak yönetim teknikleri de gelişecektir. Yönetim tekniklerini uygulayan yöneticiler daha etkili karar verecekleri gibi daha etkili ve verimli çalışma olanağını elde ederler.

2.4.2. Yönetim Tekniklerinin Özellikleri

Bütün yönetim teknikleri sistemsel, çözümsel, nesnel ve niceldir. Bu dört özelliğin yanında yönetim teknikleri objektif olmaya çalışırlar. En azından karar almada öznelliğin miktarını en aza indirmeye çalışır. Bu özellikler aşağıda açıklanmaya çalışılmıştır.

2.4.2.1. Yönetim Teknikleri Sistemsel Özelliğe Sahiptirler

Bir faaliyetin usulüne ve kuralına göre yerine getirilmesi onun sistemsel özelliğe sahip olduğunu gösterir. Yönetim tekniklerinin sistemsel özeliğe sahip olduğunun diğer bir kanıtı ise yöneticiler olayları ve problemleri sistemsel olarak ele alıp sistem yaklaşımına göre çözümlemek durumundadırlar.

2.4.2.2. Yönetim Teknikleri Analitiktirler

Yöneticiler çözümlemek durumunda oldukları problemler için yeterince bilgiye sahip olmalıdırlar. İster işletme içinden, ister işletme dışından sağlansın bu bilgiler işletmelerin sahip oldukları yönetim bilgi sistemleriyle kullanılabilir hale getirilir. Genellikle bilgi olarak gözlemler, varsayımlar ile istatistiksel metotlarla elde edilen tahminler kullanılır.

Yönetim teknikleri iki nedenle analitiktir.  Birincisi, yöneticilerin analitik düşünme zorunluluğunda olmasıdır. Analitik düşünme; “Olayları matematiksel açıdan analiz ve sentez edebilme olarak ifade edilebilir”[39] Analitik düşünce ile mevcut veriler kullanılarak problemin çözümlenmesine olanak sağlanır. Yöneticiler başında bulundukları örgütün başarısı için, karşılaştıkları problemlerin çözümünde, olayları değerlemede analitik düşünmek zorundadırlar. “Bireylerin ve işletmelerin yaşamlarında başarılı olabilmeleri analitik düşünmeye sahip olmalarına bağlıdır”[40]

Yönetim tekniklerinin analitik olmasının İkinci nedeni ise, işletmelerin sistem kuramına göre sosyo – teknik yapıya sahip olmasıdır. Bu tür yapıya sahip işletmelerin yöneticilerinin karşılaştıkları problemler ve değerlemelerde komplikedir. Komplike durumların aşılması sistemsel ve analitik olarak ele alınmasını gerektirir. Eldeki bilgiler karmaşık olabilir, analitik yaklaşımla bu bilgiler mantıksal olarak ele alınarak sıralanır. Böylece bilgiler kullanılır hale getirilir. Bu da karar almayı kolaylaştırır.

2.4.2.3.Yönetim Teknikleri Kantitatifdir (Niceldir)

Kantitatif yaklaşımlar işletme yöneticilerinin yönetim fonksiyonunu yerine getirirken matematiksel ve istatistiksel modeller kurmak ve model üzerinde işlem yapmayı kapsar. “Model, gerçek sistemlerin idealize edilmiş bir temsilidir. İşletme yöneticileri olayları modeller üzerinde inceler elde ettiği sonuçları gerçek sisteme uygular”[41] Model kurulmasının nedenleri ise;

-          Zamandan tasarruf sağlamak,

-          Olayın model yardımıyla anlaşılır olmasını sağlamak,

-          Hatalarını anında görüp düzeltme.

Yöneticiler asırlar boyunca sayılara dayanarak yönetim fonksiyonunu yerine getirmişlerdir. Yönetim tekniklerinde kantitatif analizlerden yaralanılmak suretiyle daha iyi ve daha etkin faaliyet gerçekleştirilebilir. Özellikle yönetim fonksiyonlarında planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrolde kantitatif tekniklerden yararlanılmaktadır.

Fazla değişimlerin olduğu çevrede karar alma ve uygulama oldukça zordur. Yönetim tekniklerinin kantitatif özelliği nedeniyle bu zorluk ortadan kaldırılabilir.

2.4.2.4.Yönetim Teknikleri Objektiftir (Nesneldir)

Yönetim tekniklerinin objektif esaslara dayandırılması esastır. Tekniklerin uygulanmasında bu esaslara uyulması gerekir.

En genel anlamıyla nesnellik; “Gerçeğe uygun olan, olayları doğrulukla betimleyen şeyin niteliğidir”[42] Yönetim tekniklerinin bu özelliğinden hareketle olayları sistemsel olarak analiz ederek analizleri ölçümleştirerek daha objektif olmalarına yardımcı olur.

2.4.3. Yönetim Tekniklerinin Sınıflandırılması

Yönetim teknikleri değişik kriterler dikkate alınarak tasnif edilebilir.

2.4.3.1. Uygulandığı Yönetim Kademesine Göre Yönetim Teknikleri

Bu kriter dikkate alınarak yönetim teknikleri üç grupta toplanabilir.

2.4.3.1.1. Tepe Yönetim Kademesince Kullanılan Yönetim Teknikleri

Bu teknikler işletmenin tümünü ilgilendiren olaylar ve çevre ile ilişkilerle ilgili konuların çözümlenmesinde belirlenmesinde uygulanan tekniklerdir. Örneğin, genel politikaların belirlenmesi, stratejik kararların alınması. Burada üzerinde durulması gereken husus tekniğin komplike olup olmamasından ziyade tekniğin sonuçlarının işletmenini bütününü ilgilendirip ilgilendirmediğidir. Her yönetim kademesinin başındaki yönetici karar alma durumundadır. Kararın riskli ve kapsamlı olması halinde bu karar tepe yönetimince alınır ve stratejik karar diye adlandırılır. Alt kademe yöneticisi de karar almak durumundadır. Fakat almış olduğu karar rutin günlük işlerle ilgili kararlardır.Bu kararlar taktik kararlar olarak isimlendirilir. Yöneticiler stratejik karar almada farklı, taktik kararlar almak için farklı teknikler kullanacaktır.

2.4.3.1.2.           Orta Yönetim Kademesince Kullanılan Yönetim Teknikleri:

Yönetim tekniklerini en çok kullanan yöneticiler genellikle orta yönetim kademesinde görev yapanlardır. Tepe yönetim planlar, hedef belirler, bu planların ve hedefin gerçekleştirilmesi orta yönetim kademesince gerçekleştirilir. Örneğin, tüm planlama teknikleri, Pazar araştırma teknikleri v.b.

2.4.3.1.3. Alt Yönetim Kademesince Kullanılan Yönetim Teknikleri

Alt yönetim kademesince kullanılan yönetim teknikleri fazla komplike olmayan, ölçme ve karşılaştırma yapabilmek, standartlara   uygunluğun belirlenmesi için kullanılan tekniklerdir. Örneğin ürünün kalite standartlarına uygunluğunun tespiti için elle, gözle, aletle kontrollerin yapılabilmesi için gerekli tekniklerin kullanılması v.b.

2.4.3.2. Sonuçları Kalitatif ve Kantitatif Olarak Ortaya Koyan Yönetim Teknikleri

Bu ayrım kapsamında yönetim teknikleri iki başlık altında incelenebilir.

2.4.3.2.1. Sonuçları Kalitatif Olarak Ortaya Koyan Teknikler

Daha önceki açıklamalarımızda yönetim tekniklerinin kantitatif özelliğe sahip olduğunu belirtmiştik. Yönetimde bazı olayların sonuçlarını kantitatif olarak açıklamak yeterli olmayabilir. Bu durumda sonuçlar iyi kötü, uygun – uygun değil şeklindeki ifadelerle açıklanabilir.

2.4.3.2.2. Sonuçları Kantitatif Olarak Ortaya Koyan Teknikler

Yönetimde kullanılan tekniklerde sonuçları sayısal olarak açılayabiliyorsak bu teknikler kantitatif teknikler olarak ifade edilebilir.

2.4.3.3. Departmanlara Göre Yönetim Teknikleri

Bu tasnifte işletmedeki çeşitli işler ihtisas konularına göre, fonksiyonel faaliyetler dikkate alınarak gruplandırılır. Örneğin; pazarlama işleri gruplandırılarak pazarlama departmanı oluşturulur. Her fonksiyonel departmanın kendine özgü yönetim teknikleri uygulaması gerekir. Bu açıdan yönetim teknikleri departman özelliklerine göre değişir.

2.4.3.3.1. Pazarlama Faaliyeti İle İlgili Yönetim Teknikleri

Pazarlama departmanının uyguladığı pazarlama araştırmaları, ürün analizleri, tüketici analizleri ve benzer faaliyetler için uyguladığı tekniklerdir.

2.4.3.3.2. Üretim Faaliyeti İle İlgili Yönetim Teknikleri

Özellikle üretim departmanının uyguladığı tekniklerdir. Örneğin; bilgisayar destekli üretim teknikleri, üretim sonuçlarının değerlendirilmesinde kullanılan kalite kontrol teknikleri.

2.4.3.3.3. İnsan Kaynakları Departmanının Uyguladığı Teknikler

İnsan kaynakları departmanının, personel seçme, yerleştirme, harekete geçirme, değerleme için kullandığı tekniklerdir.

2.4.3.3.4. Finans Departmanının Uyguladığı Teknikler

Mali işler departmanında uygulanan teknikleri kapsar. Örneğin; fon akım analizi, proje değerleme için kullandığı tekniklerdir.

2.4.3.3.5.           Araştırma – Geliştirme Departmanınca Uygulanan Teknikler

Gerek süreçlerin yenilenmesi gerekse yeni ürünler yaratılması için uygulanan tekniklerdir.

2.4.3.4. Genel ve Özel Amaçlı Yönetim Teknikleri

Yönetim teknikleri işletmenin bütünün ilgilendiriyorsa bu teknikler genel amaçlı teknikler, sadece belirli bir amaç için uygulanıyorsa bu teknikler özel amaçlı teknikler olarak ifade edilir.

2.4.3.5. Yönetim Fonksiyonuna Göre Yönetim Teknikleri

Yönetim birbirini izleyen değişik fonksiyonlardan oluşur. Planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarının yerine getirilmesinde her fonksiyon için farklı teknikler uygulanır. Örneğin; planlamada kullanılan CPM, PERT gibi teknikler.

2.4.3.6. Kurulan Modele Göre Yönetim Teknikleri

Modeler; uyuşum, benzeşim ve sembolik (matematik) modeller olmak üzere üç başlık altında toplanabilir[43].

2.4.3.6.1. Uyuşum Modeli

Bu tür modeller temsil ettikleri durumun fiziksel özelliklerini kapsar. Diğer bir ifade ile durum fiziksel olarak küçültülerek diğer özellikleri değiştirilmeden kurulan modellerdir. “Fizik, bir büyüklüğün belirli bir ölçekle temsilidir”[44]. Örneğin; fabrika maketi, çocuk oyuncakları v.b.

2.4.3.6.2. Benzeşim Modeli

Bu tür modeller gerçek büyüklüklerin tasviri ve üzerinde işlem yapılması mümkün olan diğer büyüklükler ile temsil edilmesidir. “Modeli kurulacak sistem veya süreçle bir paralellik kuracak şekilde gerçek duruma ilişkin bileşenlerin yerine geçebilecek elemanlar desteğinde kurulan modellerdir”[45]. Örneğin; grafikler, proses akış diyagramları, PERT ve CPM şebeke diyagramları.

2.4.3.6.3. Sembolik veya Matematik Modeller

Bu tür modellerde gerçek sistem veya durum semboller ile ifade edilir. “Matematik modeller diğer modellere göre daha çok işleme tabi tutulma, analiz edilme olanağı sağlar”[46].

2.4.3.7. Kantitatif Modellerin Çözümünde Kullanılan Teknikler

Yönetim tekniklerinin kantitatif özelliğe sahip olduğunu daha önce açıklamıştık. “İşletme problemlerinin çözümünde yöneticilerin kullandıkları kantitatif yöntemler üç ana başlık altında toplanabilir”[47].

2.4.3.7.1. Analitik Çözüm Teknikleri

Matematiksel düşünce ile elde edilen çözümdür. Matematik model kurularak sabit ve değişkemler belirlenir ve çözüme gidilir. Örneğin; basit faiz hesabı için faiz formülleri kullanılır.

2.4.3.7.2. Nümerik Çözüm

Analitik çözümün söz konusu olmadığı durumlarda nümerik çözüme başvurulur. Örneğin; a=f(x) bağlantısında x’e değişik değerler verilir ve buna karşı gelen a değeri bulunur.

2.4.3.7.3. Simülasyon Çözüm Tekniği

Gerçek sistem hakkında karar vermek için sistem modeli kurulup deney yapmak suretiyle çözüm aranır. “Simülasyon, bir sistemin analitik modelinden çözüm bulunmayacak kadar karmaşık olduğu hallerde veya bir sistemin analitik modelinin kurulamadığı hallerde kullanılır”[48].

2.4.4. Yönetim Tekniklerinin Uygulanabilirlik Şartları

İşletmelerde yönetim tekniklerinin yönetim faaliyetlerine etkin bir katkısı olabilmesi için uygulamada dikkate alınması gereken hususlar aşağıda açıklanmıştır.

Yönetim tekniklerinin başarılı olarak uygulanabilmesi her şeyden önce tepe yönetim kademesinin bu tekniklere ve uygulanmasının yararlı olacağına inanmış olması gerekir. Ayrıca alt kademelerde bu teknikleri uygulamaları için teşvik edilmelidir.

Yönetim tekniklerinin başarı ile uygulanabilmesi yöneticilerin analitik düşünme yeteneğine sahip olmalarına bağlıdır. Günümüzde yöneticiler inisiyatif kullanma ve çare buluculuk yanında komplike konuların çözümü için matematiksel düşünceye sahip olmaları gereklidir. Bunun yanında tarafsızlık da önemlidir.

Yöneticiler hangi konuda ve ne zaman hangi tekniği kullanacağını iyi analiz etmeli, ne, nerede, ne zaman, niçin, kim diye adlandırılan 5NK1 formülüyle gerekli sorgulamayı yapmalıdır.

Yönetim tekniklerinin sadece biri kullanılacağı gibi birkaçı da bi arada kullanılabilir. Bu durum yöneticiler tarafından dikkate alınmalıdır. Ayrı ayrı birbirini tamamlayan tekniklerin yanı sıra yönetim teknikleri alt teknikleri de kapsayabilir. Teknikler bu nedenle bir bütün olarak kullanılmalıdır.

Yönetim teknikleriyle elde edilen sonuçların işletmeye yararlı olabilmesi için teknikleri uygulayan yöneticilerin yönetsel becerisi yanında sezgi, yorumlama ve delegasyonda önemlidir. Tekniğin salt uygulanması bir anlam ifade etmeyebilir. Yönetici tekniğin uygulanmasına ve sonuçta elde edilenlere katkıda bulunmalıdır.

Yöneticinin tecrübesi ve olaylar karşısındaki tutum ve davranışları da tekniklerin uygulanabilirliği açısından önemlidir.

Yöneticiler teknikleri uygulamaya koymadan önce fayda – maliyet, zaman ve ekonomiklik analizleri yapmalıdırlar.

Günümüzde toplumlar bilgi toplumu olma yolunda çalışmalar içerisindedirler. İşletmelerde bilgiye dayalı olarak faaliyet göstermektedirler. Bilgisayar kullanımının yaygınlaşması sonucu yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde bilgisayardan yararlanılmaktadır. Bu nedenle yönetim tekniklerinin kullanılmasında da bilgisayarlara yer verilmektedir. “Bilgisayar kullanımı planlama ve kara verme sürecinde kullanılmak üzere, bir dizi yönetim tekniklerinin geliştirilmesine neden olmuştur”[49].

Yöneticiler sürekli değişen ve gelişen teknolojileri yakından izleyerek bu teknolojilere bağlı teknikler geliştirerek değişime ayak uydurmak zorundadırlar. Yenilikçi, atılımcı, geleceği bu günden belirleyip gelecekteki trendi belirleyen yöneticiler başarılı olacaklardır.

2.5. YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ

Günümüzde yöneticiler; işletmelerin büyümesi, ekonomik, sosyo – politik ve teknolojik çevrenin gelişmesi, tüketici talep ve davranışlarının hızla değişmesi sonucu hızlı karar almak durumuyla karşı karşıya gelmişlerdir. Hızlı kararlar beraberlerinde riski, doğru ve çabuk bilgiye olan ihtiyacı getirirler. Diğer taraftan değişik kaynaklardan gelen, çeşitli bilgileri değerlendirmek, yerinde kullanmak ve saklamak zorunluluğu vardır. Ayrıca örgütlerin amaçlarına ulaşabilmeleri sahip oldukları haberleşme sisteminin etkili ve güçlü olmasını gerektirir.

Yönetim fonksiyonları içerisinde planlama ve kontrol fonksiyonunun başarılı olarak yerine getirilebilmesi eldeki bilgi ile doğru orantılıdır. Bütün bu hususlar dikkate alındığında; bir işletmede ve onun başarısını etkileyecek bilgi miktarı ve bu bilgilerin değişme hızı ile yönetimin bilgi toplama ve bu bilgileri değişme hızı ile yönetimin bilgi toplama ve bu bilgileri işleme ve değerleme konusunda gelişmiş metotları kullanmaları kaçınılmazdır.

İşletmeler büyüdükçe bilgi miktarı ve buna bağlı problemler doğru yönde artar. İşletmelerin iç ve dış çevreleriyle uyum içerisinde olmaları gerekir. Bilhassa dış çevre oldukça değişkendir. Bilgi miktarı yöneticilerin kontrolünde olmasına karşın çevredeki değişiklikler yönetimin kontrolü altında değildir. Bir çok hallerde bilgi miktarı yöneticiler için problem olmazken değişikliklerden ileri gelen bazı durumlar yönetim için sorun olur. Şayet dış çevre değişken ve sorunlu ise bu durum örgütün ayakta kalmasını zorlaştıracak olaylar hıza gelişebilir “Hızlı gelişen teknoloji, rekabet, hızlı Pazar doyumu bütün bunlar özellikle ileri teknoloji işlerin başarılmasını her gün biraz daha zorlaştırır”[50].

Eğer yönetici bu değişikliklerden zamanında haberdar olmazsa sonuç başarısız olabilir. Yönetimin etkili kararlar vermesini ve kuruluşu başarıya götürebilmesini gerekli kılacak şekilde bilgi akış miktarını sağlamak ancak Yönetim Bilgi Sistemler (Y. B. S.) sayesinde olabilir.

2.5.1. Tanımı

Yönetim bilgi sistemleri kavramlarına değişik yazarlar tarafından farklı bakış açısıyla yaklaşılmıştır. “Bu yaklaşımları üç ana başlık altında toplamak mümkündür”[51].

-          Yönetim bilgi sistemlerini bir donanım düzeni olarak gören tanımlar.

-          Yönetim bilgi sistemlerini bir yazılım sistemi olarak gören tanımlar.

-          Yönetsel karaları destekleyen bir sistem olarak görenler.

Bu üç yaklaşıma göre değişik tanımlar aşağıdaki gibidir;

En geniş anlamıyla yönetim bilgi sistemleri; yöneticiye karar vermesi için gerekli bilgiyi sağlayan resmi bir sistemdir. Yönetim bilgi sistemi ile ilgili diğer bir tanım ise; “Bir örgütün yönetiminde kullanılan bilgilerin işlenmesi ve iletilmesini sağlayan bir sistemdir”[52].

Tanımlar incelendiğinde birinci tanımın yönetim bilgi sistemlerinin yönetsel kararları destekleyen bir sistem olduğu, ikinci tanımda ise donanım ve yazılım sistemleri olduğu görülecektir. Bu üç yaklaşım ve tanımlar doğrultusunda yönetim bilgi sistemlerinin özelliklerini aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür.[53]

-          Yönetim bilgi sistemleri işletme içerisinde yer alır,

-          Bilgi sağlamak için vardır,

-          Özellikle işletme faaliyetlerini, yönetimi, analiz yapmayı, karar vermeyi destekler,

-          Analiz, planlama, kontrol ve karar verme için modeller kullanır,

-          Entegre bir makine-kullanıcı sistemidir,

-          El ile kullanılan usulleri de içerir,

-          Veri tabanına sahiptirler.

Bu açıklamalardan sonra Yönetim Bilgi Sistemini Şekil 1 deki gibi göstermek mümkündür.

 

VERİ            BİLGİSAYAR            BİLGİ          YÖNETİCİ             KARAR

Şekil 1 Yönetim Bilgi Sistemi

2.5.2. Amacı

Yönetim bilgi sisteminin amacı bir işletmede değişik yönetim kademelerinde görev yapan yöneticilerin hızlı, objektif karar almalarına yardımcı olacak bilgileri sağlamaktır.

Bir işletmede yöneticilerin ihtiyaç duydukları bilgiler yönetim kademelerine göre değişiklik gösterir.

Yönetim Bilgi Sistemi Şekil 2’de gösterildiği gibi bir piramit yardımıyla temsil edilir.

Strateji, Politika, Planlama ve karar verme için Yönetim Bilgi Sistemi

Taktik Planlama ve karar verme için Yönetim Bilgi Sistemleri

Operasyonel Planlama karar verme için Yönetim Bilgi Sistemi

Üretim işlevleri için Yönetim Bilgi Sistemleri

 

Şekil 2 Yönetim Bilgi Sisteminin Piramit Yapısı

Genellikle yöneticilerin değişik bilgi ihtiyaçlarını aşağıdaki gibi ana başlıklar altında toplamak mümkündür.

a)      Stratejik Planlama ile İlgili Bilgiler: İşletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflerde değişiklik yapma bu hedefleri gerçekleştirmek için kullanılacak kaynaklar hakkında karar verebilmek için ihtiyaç duyulan bilgilerdir. Bu tür bilgiler tepe yönetim kademesince kullanılır, genellikle dış çevrede ve gelecekte olacak ilişkileri kapsar. Bu bilgiler eğilimleri de gösterecek şekilde ayrıntılı olmalıdır.

b)      Yönetsel Kontrol ile İlgili Bilgiler: Orta kademe yöneticilerinin ihtiyaç duyduğu bilgilerdir. Bu bilgiler genellikle iç kaynaklardan sağlanmakla beraber zaman zaman da dış kaynaklara müracaat edilir.

c)      Orta kademe yöneticileri bölümlerinin performansı hakkında bilgiye ihtiyaç duyar; aynı zamanda rakiplerinin durumları hakkında kendi bölümünün performansı ile karşılaştırma yapmak ister. Bu tür bilgiler stratejik planlama ile ilgili bilgilere kıyasla daha ayrıntılı ve kapsamlı olmalıdır.

d)      Alt kademe yöneticilerinin günlük faaliyetlerle ilgili işletme kontrolü için gereken bilgi çok doğru, dar kapsamlı ve güncel geçerli olmalıdır. Bu tür bilgilerin tamamı hemen hemen iç kaynaklardan sağlanmalıdır.

Tablo 2’de çeşitli kademelerdeki yöneticilerin ihtiyaç duydukları bilgiler ve özellikleri gösterilmiştir.

Tablo 2  Bilgilerin kullanılan kademelere göre dağılımı ve özellikleri

Bilginin Kullanım Alanı	Yönetim Kademesi	Kapsamı	Kullanım Hızı	Kaynağı	Miktarı
Stratejik Planlama	Tepe	Dar	Hızlı	Dış	Çok
Yönetsel Kontrol	Orta	Ayrıntılı	Hızlı	İç-Dış	Çok
Performans Karşılaştırma	Orta	Ayrıntılı	Hızlı	Dış-İç	Çok
Günlük Kontrol	Alt	Dar	Çok Hızlı	İç	Az

2.5.3. Yönetim Bilgi Sistemlerinin Alt Sistemleri

Yönetim bilgi sistemleri alt sistemlerden meydana gelmiştir. “İşletmelerde Yönetim Bilgi Sistemleri dört ayrı sistemden oluşur”[54].

2.5.3.1. Bilgi İşlem Sistemleri

1950’li yılların başında işletmeler rutin işlerini sürdürmek üzere bilgisayar kullanmaya başladılar. Genellikle Envanter ve stok işlemleri ile müşteri hesaplarının izlenmesinde bilgi işlem sistemine geçildi.

2.5.3.2. Enformasyon Rapor Sistemleri

1960’lı yıllarda gelişmeye başlayan karar verme amaçlı olarak hazırlanan önceden planlanmış yazıcı çıktılarını kapsar.

2.5.3.3. Karar Destek Sistemleri

Kolay kullanım, raporlama ve düzeltme fonksiyonlarına sahip olan karar destek sistemleri karar verme sürecinde yöneticilere ihtiyacı olan kararlarını destekleyici bilgileri sağlar. Karar destek sistemleri “İşletme yönetimine bilgi sağlarken yöneticilerde bu gruplara bilgi ve yönergeler verirler”[55].

2.5.3.4. Ofis Sistemleri

Daha çok ofis otomasyonu olarak da bilinen, kelime, işlem, yayıncılık, elektronik posta, video ile telekonferans ve bunlar gibi bir çok sistemi kapsar.

Yönetim bilgi sisteminin alt sistemleri şekil-3 de görülmektedir.

Yönetim Bilgi Sistemi

Bilgi İşlem Sistemleri

Enformasyon Rapor Sistemleri

Karar Destek Sistemleri

Ofis Sistemleri

 

Şekil 3  Yönetim Bilgi ve Alt Sistemleri

Yönetim bilgi sistemleri alt sistemler alt sistemler tarafından iyi desteklendiği takdirde yönetim; doğru, uygun zamanda, kapsamlı, geçerli, eksiksiz bilgi ile amaçlarını gerçekleştirmesi daha kolay olacaktır.

Bu sayede rekabet üstünlüğü sağlayacak ve değişimlere uyum sağlaması kolaylaşacaktır.

2.5.4. Yönetim Bilgi Sisteminin Tasarımında İzlenecek Sıra

Bir yönetim bilgi sisteminin nasıl tasarlanması konusunda bir çok görüş söz konusudur. Bunların en önemlilerinden birisi Russel L. Ackoff’un görüşüdür.

“Ackoff’un görüşüne göre yönetim bilgi sistemi beş adımlık bir proses olarak tanımlanır”[56].

2.5.4.1. Karar Sisteminin Analizi

Bu aşamada bilgi gerektirecek olan bütün kararların belirlenmesi gerekir. Örgütteki yönetim kademelerinin seviyeleri ve fonksiyonları göz önüne alınmalıdır.

2.5.4.2. Bilgi İhtiyacının Analizi

Bu aşamada birinci aşamada anılan her çeşit karar için ne türlü bilgi gerektiğine karar verilir.

2.5.4.3. Kararların Birleştirilmesi

Her bir karar için ayrı bir Y.B.S. Gerekseydi sistem yararlı olmayabilirdi. Bu yüzden aynı ve çoğunluk kısmı aynı olan bilgiyi gerektiren kararlar yöneticinin görevi olarak bir araya getirilmeli. Bu bir yöneticinin işini yürütebilmesi için gereken bilginin miktarını azaltır, daha iyi anlamasına sebep olur. Diğer bir ifade ile Y.B.S. İşletmenin yapısı ile koordine edilmeli ve birleştirilmelidir.

2.5.4.4. Bilgi Prosesleme Tasarımı

Bu aşamada bilginin toplanması, depolanması, nakledilmesi ve kullanıcının eline geçmesi için gereken esas sistemin ortaya konulmasını içerir. Sistemde bilgisayar kullanılacaksa programcılardan gerekli yardım alınır.

2.5.4.5. Kontrol Sisteminin Tasarımı ve Kontrolü

Y.B.S. tarafından üretilen bilgileri değerlendirecek ve yetersizlikleri tanımlayıp düzeltecek şekilde tasarlanacak kontrollerin kurulması ve uygulanması gerekli son işlemlerin yapılması bu aşamada yerine getirilir.

Y.B.S. esnek ve değişikliklere uyabilecek şekilde planlanmalıdır.

Yönetim bilgi sistemlerinin tasarlanmasında izlenecek bu sıranın yanında veri bankasında oluşturulacak bilgilerin güvenilirliği, güncelliği ve geçerliliği ile kapsamı Y.B. Sisteminin başarısı için önemlidir.

2.5.5. İşletmelerde Yönetim Bilgi Sistemini Etkili Kılmak

Yönetim bilgi sistemlerinin tasarımı incelenirken yöneticilerin karar vermek için ihtiyacını duyduğu tipteki bilgileri sağlamak için atılması gereken aşamaları ve her bir aşamada yapılması gerekenleri açıklamaya çalıştık.

Yönetim bilgi sistemini örgütte etkili kılmak için aşağıdaki hususların da dikkate alınması gerekir. Çünkü sistem ayrı bir olay sistemi etkili kılmak ayrı bir olaydır.

Yönetim bilgi sistemlerini etkili kılmak için aşağıdaki hususların yerine getirilmesi gerekir.

2.5.5.1. Kullanıcıların Katılımını Sağlamak

Yönetim bilgi sistemlerini tasarlayanlar konularında uzman olan kişiler olduğu muhakkaktır. Fakat sistemi tasarlayanlar kullanıcı olmayacakları için sistem tasarımcılarının bu sistemden yaralanacak ve uygulayacak olanlarla daha sistemin tasarımı aşamasında bir arada çalışmaları sistemi etkili kılacaktır. Kullanıcılar kritik kararların hangileri olduğunu en iyi bilenlerdir. Diğer bir husus ise eğer bilgileri kullanacak olan yöneticilerin tasarım girdilerinin aynı bilgilerine sahip olmazlarsa sistem onlara istenilen bilgiyi sağlamayabilir.

2.5.5.2. Kullanıcıların Eğitimi

Değişikliklere karşı direnç yöneticileri sistemin kullanılışı konusunda gerçekçi şekilde eğitmekle kırılabilir. Ayrıca karmaşık bir yönetim bilgi sisteminin doğurabileceği belirsizlik korkusu eğitimle azaltılabilir. “Eğitim yöneticilerin sistemi tam kapasite ile kullanmalarını sağlar ve sistemin sınırlılıklarından doğabilecek tuzaklara düşmekten kurtarır”[57].

2.5.5.3. Maliyet-Etkinlik İlişkisi

Herhangi bir sistemin sağladığı yararlar, zararlarını geçmezse o sistem etkili kabul edilebilir. En iyi yönetim bilgi sistemi yönetimin istediği bilgiyi, belirli miktarda, kaliteli olarak istenilen zamanda en düşük maliyet ile sağlayandır.

Yönetim bilgi sisteminin maliyeti; tasarım, tesis, eğitim için harcanan zamanla beraber, bilgi toplama ve biriktirme, prosesleme için geçen zaman ve maliyetleri kapsar.

2.5.5.4. Gerekli Bilgiler Üzerinde Yoğunlaşmak

Fazla ve kullanılmayan bilgi yöneticilerin zaman kayıplarına neden olur. İyi tasarlanmış bir yönetim bilgi sistemi yöneticilerin kendi belirli iş sahalarına göre seçilmiş özel bilgileri sağlayabilmelidir.

Bu uzmanlar ve operatörler işletme ile bütünleşmeli ve kendilerinin sorumluluğunu bilgisayarları kusursuz işletmek değil yönetim bilgi sistemlerinin hedeflerine varmasını sağlamak olduğu anlatılmalıdır.

2.5.5.5. Modernleştirme

Sistem kuramına göre açık sistemlerin çevrelerinden etkilenmemeleri söz konusu olamaz. Yönetim bilgi sistemleri de açık bir sistem olduğuna göre dış ve iç çevredeki olaylardan etkilenirler. Örgütte yapılacak bir değişiklik, genellikle bazı bilgilerin değişik şekilde dağıtılmasını gerektirir. Dış çevrede hükümet, tüketiciler, teknoloji ile ilgili değişiklikler yönetim bilgi sistemini etkiler.

Bu nedenle yönetim bilgi sistemleri değişikliklere esnek olacak şekilde düzenlenmelidir. Zaman zaman iç ve dış değişikliklere göre yönetim bilgi sisteminin yenileştirilmesi gereklidir.

İşletmeler yaşayan organizasyonlardır. Başarılı bir şekilde yaşamlarını sürdürebilmeleri çevrelerinde oluşan olaylar hakkında bilgi sahibi olmalarına bağlıdır. İşletmeler açısından bilgisiz yaşamak olası değildir. Bu bilgilerin güncel ve yeterli düzeyde olması işletmelerin yaşam kaliteleriyle ve süresiyle doğru orantılıdır.

Kullanılabilir, yeterli kaliteli ve güncel bilgi işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar. İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayacak olan yönetim bilgi sistemlerinin bütün işletmelerce kurulması kaçınılmazdır. Yönetim bilgi sistemleri planlama ve kontrol faaliyetlerinin daha etkili ve objektif olarak yerine getirilmesine yardımcı olur. Toplumların bilgi toplumu olma yolunda sürekli gayret içinde oldukları göz önüne alınırsa işletmelerin de toplumun bir parçası olarak bu gayreti hızlandırmaları gerekir.

2.6. İŞLETME YÖNETİMİNDE KÜLTÜR

İnsan ihtiyaçlarının fazla olması ve ihtiyaçlarını karşılayacak kaynakların eksikliğini tespit ettikleri andan itibaren ihtiyaçlarını birlikte karşılama ve birlikte yaşamak için toplumlar oluşturmuşlardır. “Her toplum bireylerin belirli durumlarda karşılaştığı sorunları çözümlemek ve gereksinimlerini gidermek için birçok araca ihtiyaç duyarlar”[58].

Bu toplumların oluşmasının temel amacı ihtiyaçları gidermektir. Bu toplumlar ister büyük ister küçük kabile olsunlar ortak bir olguları vardır. Bu da kültürdür. Kültür, toplumların ortak olgusu sonucu oluşur. Bu oluşumda iki etken önemli rol oynar. Bunlardan birincisi, toplumun ihtiyaçlarını birlikte karşılamak amacıyla oluşturulan sosyo-teknik sistemler, diğeri ise o toplumun insan ilişkilerinin düzenlenmesinde rol oynayan kurallar, örf ve adetler, fikirler, inançlar ve kişisel düşüncelerden oluşan değer sistemleridir. “Kültür hem demografik hem de topluma egemen olan değer sistemlerini içerir”[59]. Kültür bir milletin yaşatış tarzıdır. “Kültürün oluşması için insanların belirli esaslara göre bir araya gelmeleri gerekir”[60]. Bu toplumun büyük veya küçük olması önemli değildir. Kültür bir milletin dil, din, tarih, sanat, edebiyat, örf ve adetlerinden oluşur. Bu yönüyle kültür; bir milleti başka milletlerden ayıran maddi ve manevi değerler bütünüdür. Kültür soyut bir kavramdır. “Amerikan sosyologlarından Maciver’e göre kültür, maddi olmayan değer, inanç ve zihniyetleri kapsamaktadır”[61]. Kültür toplum içinde bireylerin ilişkileri sonucu oluşabilecek sorunların çözümü için gerekli olan kurallar ve düzenden oluşur. O toplum içerisindeki bireyler oluşan düzeni ve kuralları kabul etmek zorundadırlar.

Bu çalışmada kültürün işletme yönetimindeki önemi, fonksiyonları ve işletme yönetimine katkıları açıklanacaktır.

2.6.1. Kültürün Tanımı

Kültürle ilgili çok değişik tanımlara rastlamak mümkündür. Kültür ile ilgilenen bütün bilim adamlarının her biri yeni yeni tanımlar yapmışlardır. Fakat sonuçta yapılan tanımların her biri kültürden ne anlaşılması gerektiğini ortaya koymuştur. Şimdiye kadar ortaya atılan bütün tanımlar gözden geçirildiği takdirde, hepsinde ortak olan yönleri ve kültürden ne anlaşılması gerektiğini görmek mümkündür. Değişik tanımlar yapılması tanımı yapan bilim adamlarının çalışma alanlarının farklı olmasına bağlanmıştır. Nitekim Edwing B. Flippo bu konuda; ”Kültür tanımı yapanların farklı konularla ilgili olmaları ve kendi bilimsel çalışma alanlarıyla ilgili olmasındandır”[62] demektedir.

2.6.1.1. Terminolojik Açıdan Kültür

Klasik Latin dilinde kültür kelimesi bakmak veya yetiştirmek fiilinden gelen “Colore ve Cultura” dan geldiği kabul edilir. “XVIII. Yüzyıldan önce cultura sözcüğü ekip biçmek manasında kullanılıyordu”[63]. Fransızca’da aynı anlamda kullanılan bu kelime, “Almanca’ya cultur olarak geçmiş ve daha sonradan kültür haline gelmiştir”[64].

2.6.1.2. Fonksiyonel Açıdan Kültür Tanımı

En genel anlamıyla kültür, bilgi, inanç, ahlak ve töre ile ilgili olup tarih boyunca insanların kazandıkları sosyal alışkanlıkları içine alan soyut komplekstir.

Kültür ile ilgili en eski tanım E. B. Taylor’un tanımıdır. ”Taylor’a göre kültür bilgiyi, imanı, sanat ve ahlakı, örf ve adetleri, ferdin bağlı olduğu bir cemiyetin üyesi olması dolayısıyla elde etmiş olduğu alışkanlıkları ve bütün yetenekleri içine alan kompleks bir bütündür”[65]. Bu tanıma göre kültür dört değişkenin fonksiyonudur. “Bu değişkenler insan, toplum, muhteva ve öğrenme süreçleridir”[66].

Kültür = f (insan, toplum, muhteva, öğrenme)

Kültür ile ilgili diğer bir tanım A. Goodwin’e aittir. A. Goodwin kültürü, toplumdan alınan tepkiler ortak ele alır ona göre insanın doğuşundan sonra içinde yaşadığı toplumdan aldığı çeşitli etkilerin toplamıdır. Wissler’e göre kültür, bir halkın yaşam biçimidir. Bütün tanımlarda ortak noktalar şunlardır;

-          Kültür toplumlarla ilgili bir olgudur,

-          Kültür bireylere sorun çözümlemede, ihtiyaçlarını gidermeye yardımcı olur,

-          Kültür insan davranışlarını şekillendirir,

-          Kültür bireyler arasındaki bağı güçlendirmeye yardımcı olur.

2.6.2. İşletme Kültürü

İşletmeler açık sistem olarak insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere belli bir çevrede, faaliyet gösterirler. İşletme ile çevre arasında bir ahenk, uyum kurulması işletmenin yaşaması için şarttır. Çevre işletmenin faaliyetlerini sürdürmek zorunda kaldığı ve etkilendiği bir ortamdır. “İşletme, çevreye açık birçok alt sistemin çevreyle karşılıklı etkileşimleri sonucunda başarıya ulaşabilmektedir”[67].

* Ekolojik Çevre             * Makro Çevre

* Ekonomik Çevre

* Sosyo-Kültürel Çevre     * Teknolojik Çevre        * Politik Çevre

Endüstri Çevresi

İç Çevre

 

Şekil 4  İşletme ve Çevresi

Şekilde görüldüğü gibi işletmenin makro çevresi beş alt grupta toplanır;

-          Ekonomik çevre

-          Politik çevre

-          Ekolojik çevre

-          Sosyo-Kültürel çevre

Endüstri çevresi işletmenin çevreden direkt etkilendiği ve rekabetin yoğun olduğu çevredir. İçsel çevre ise, makro ve endüstri çevresiyle uyum sağlayabilmek ve etkili olabilmek için işletmenin içsel çevresinin güçlü olması gerekir. İçsel çevreyi oluşturan etmenler şunlardır;

-          Organizasyon yapısı,

-          İşletmenin mali gücü,

-          İşletme yöneticilerinin kalitesi ve sayısı,

-          Çalışanların kalitesi ve sayısı,

-          İşletmenin ürün pazar durumu,

-          Üretim potansiyeli,

-          Pazarlama potansiyeli,

-          Araştırma ve geliştirme potansiyeli.

Konumuz gereği makro çevre içerisinde sosyo-kültürel çevrenin önemi üzerinde durulacaktır. Sosyo-kültürel çevre; işletme çevresindeki toplumun sosyal ve kültürel yapısı ve özelliklerinin tanınması, değişme eğilimlerinin belirlenmesi ve bu değişimlerin analiz edilerek işletmeye yarar sağlayacak hale getirilmesidir.

Sosyo-kültürel çevre aşağıdaki etkenlerden oluşur.

-          Nüfusun insan yapısı,

-          Yaşam biçimleri

-          Tüketici tutum ve davranışları

-          Fikirler ve inançlar

-          Örf ve adetler

-          Nüfus artış oranı

-          İşgücünün bölgeler arasındaki hareketleri v.b.

İşletmeler toplumun bir parçası olarak o toplumla uyum sağlamak mecburiyetindedirler. “Uyum sağlamanın alt yapısını ise; ortak amaçlar, standartlar, değerler, alışkanlıklar, davranışlar, felsefe ve idealleri paylaşmak oluşturur”[68].

İşletme kültürü toplumsal kültürün alt kültürüdür. “Şirket Kültürü; bir grubun, dışa uyum sağlamak ve içte bütünleşmek için oluşturduğu temel varsayımlar demektir”[69]. Her işletme içinde bulunduğu toplumun kültür ve değerlerini doğrudan alacak, değiştirerek veya bunlara eklemeler yaparak kendine adapte eder. Bunun temel nedeni toplumla bir olma ve işletmenin başarılı olmasını sağlamaktır.

2.6.2.1. İşletme Kültürünün Tanımı

Günümüzde özelleştirmenin önem kazanması, devletçiliğin azalması aşırı rekabetin artması, tüketici isteklerinin ve tatmininin ön plana çıkması sonucu işletmelerde iyice kökleşmiş, yer etmiş alışkanlıklarını değiştirme gereksinimini doğurmuştur. “Bütün bunlar davranış biçimlerinde değişimi gerekli kılmaktadır. Bunu da ancak kültür ile gerçekleştirmek olasıdır”[70].

İşletmede çeşitli menfaat gruplarının oluşturduğu sosyo-teknik sistemdir. Menfaat grupları, çalışanlar, işletme sahipleri, müşteriler, tedarikçilerdir. Grupların hepsi kendi menfaatlerini korumak gayreti içindedirler. İşletme ise bu grupların menfaatlerinin dengelenmesini sağlamaya çalışır. Çalışanlar işletme içerisinde birlikte hareket etmek zorundadırlar. Bu birlikteliği ortak inanç, değerler ve dil oluşturur. Amaç birlikteliği çalışanların müşterek eylem yapmalarına olanak sağlar. Bu sayede işletme içinde bir kültürel yapı oluşmaya başlar. ”Örgüt kültürü, iş görenlerce yaratılarak, ileri kuşaklara iletilen, sürdürülen, örgüte; örgütün amaçlarına, işlevlerine ilişkin değer ve normlardan oluşan bir örüntüdür.”[71]

Yöneticiler işletmenin beşere sermayesini oluşturan çalışanlar ile mal ve hizmet üretimiyle ihtiyaçlarını karşıladığı müşterilerinin kültürel değerlerini bilmek zorundadırlar. Diğer bir ifade ile işletmenin sosyo-kültürel çevresini iyi tanımak zorundadırlar. Bu açıdan konuya yaklaşarak işletme kültürü ile ilgili bir tanımlama yapacak olursak; işletmenin çalışma şeklini ve faaliyetlerinin sonucunu etkileyebilecek çalışanlar, toplum ve diğer menfaat gruplarınca oluşturulan inançlar, değerler, örf ve adetler ile bireyler arası ilişkilerin sonuçlarının meydana getirdiği bir bütündür. “Örgüt kültürü, o örgütün çevrede tanınmasını,değerini, toplumsal standardını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle ilişki biçimlerini ve ilişki düzeylerini yansıtır.”[72]

2.6.2.2. İşletme Kültürünün Fonksiyonları

Genel olarak kültür insanın davranışlarına yön veren, toplumun ve toplumun bir parçası olan işletmenin performansını etkileyen önemli fonksiyonlara sahiptir. “Kültür örgütün işlevsel alt yapısını desteklemek güçlendirmek için kullanılır.”[73]

Bir işletmede kültürün iki önemli fonksiyonu vardır. Bunlardan birincisi, rehberlik etme fonksiyonu, ikincisi ise bütünleştirme fonksiyonudur.

2.6.2.2.1. Rehberlik Etme Fonksiyonu

Kültür yol göstericidir. İşletmeler belirsizliklerin ve değişimlerin fazla olduğu bir çevrede faaliyet gösterirler. Belirsizliğin ve değişimlerin fazla olduğu bir çevrede faaliyet gösteren işletmeler belirlenen amaçlarından istemeyerek de olsa vazgeçerler. “Kültür, değişen çevre koşullarında hedefin kaybolmamasını sağlar.”[74]

2.6.2.2. Bütünleştirme Fonksiyonu

Kültür bireylerin birbiriyle olan ilişkilerini bütünleştirir. “Kültür kişiler arasındaki bağı güçlendirir, paylaşılan değerleri artırır.”[75]

2.6.2.3. Diğer Fonksiyonlar

İşletme kültürünün yukarıda sayılan iki temel fonksiyonu yanında diğer yardımcı fonksiyonları ise şunlardır;

-          Çalışanların örgütsel sorunlarına yardımcı olmak,

-          İşletme kimliğinin oluşmasına katkıda bulunmak,

-          Davranış biçimlerini belirlemek,

-          İşletme amalarına katılımı artırmak,

-          Yönetime kolaylık sağlamak,

-          “İnanç ve değerlere bağlılık yaratmak”[76]

-          İşletmenin Pazar payını artırmak,

-          Verimli ve çalışanları tatmin edici bir ortam oluşmasına katkıda bulunmak.

Yöneticiler bu kadar önemli fonksiyonlara sahip olan işletme kültürünü yaratmak ve geliştirmek zorundadırlar.

Güçlü işletme kültürüne sahip olan işletmelerin başarıları göreli olarak ortaya konmuştur. İşletme kültürü işletmenin faaliyet gösterdiği toplumun ürünüdür. Bu nedenle çalışanlarca benimsenmiştir. “Herkes yarattığı ve yaratmak istediği kültüre karşı sorumluluk almak zorundadır”[77]

İşletme kültürü çalışanlarca yaratıldığı için çalışanların bu kültürü kabullenmeleri ve gerçekleştirmeleri için sorumluluk almak zorundadırlar. “Yapılan seçimlerin ve sonuçların sorumluluğunu yüklenmek son derece önemlidir.”[78]

2.6.3. İşletme Kültürünü Etkileyen Faktörler

İşletme kültürü çeşitli faktörler tarafından şekillendirilir. Bu faktörler işletme içerisinden olabileceği gibi işletme dışından, diğer bir ifade ile işletmenin faaliyet gösterdiği toplumdan etkileşim sonucunda ortaya çıkan faktörlerdir.

2.6.3.1. Karar Verme Biçimi

Bir işletmenin kültürünü belirleyen faktörlerden birisi yönetimin karar verme biçimidir. Şayet bir örgütte kararlar katılımla ve demokratik olarak alınıyorsa bu örgütün yönetiminin katılımcı olduğu, çalışanlara değer verildiği sonucu çıkar.

2.6.3.2. Amaçlar, Değerler, İnançlar

Bir işletmede çalışanların işletmenin amacını, değerlerini ve kabullenmeleri ve anlamaları kültür açısından önemlidir. Şayet amaca katılım fazla, yönetim ile değerler ve inançlar konusunda paylaşım var ise o işletmede işletme kültürünün güçlü olduğu söylenebilir.

2.6.3.3. İşletmenin Teknolojik Yapısı

Gelişmiş teknoloji kullanımı yeni ürün, yeni hizmet üretim demektir. “Sahip olunan teknolojinin ya da mevcut olan teknoloji ve üründe yapılan önemli bir yeniliğin şirket kültürü üzerinde büyük bir etkisi vardır.”[79]

2.6.3.4. Organizasyonel Yapı

İşletmenin sahip olduğu örgütlenme biçimi, hiyerarşik mi?, yatay mı?, dikey mi? Organizasyonel yapının bir sisteme göre yapılması işletme kültürünün güçlü olduğunu ortaya koyar.

2.6.3.5. Müşteriler

İşletmelerin yaşamlarının idamesi müşterilerine bağlıdır. Müşteri odaklı olan işletmeler müşteri profillerini belirleyerek mal ve hizmet üretiminde bulunurlar. Güçlü müşterilerin işletme kültürüne katkıları olabilir.

2.6.3.6. Bilgi Sistemleri

Güçlü kültüre sahip olan işletmelerin yönetim bilgi sistemlerine önem verdikleri görülmüştür. İşletmede bilginin paylaşılması, doğru ve zamanında kullanılması önemlidir.

2.6.3.7. Yasalar ve Çevre

İşletmenin makro çevresinde hukuki ve politik güçler yer alır. İşletme açık sistem olarak bu iki güçten etkilenir. Bu iki güç işletmenin kültürün de etkiler.

Bu faktörlere ödül sistemleri, rekabet üstünlükleri, çalışanların işletmeden beklentileri de eklenebilir.

3. YÖNETİCİ

3.1. TANIMI

Endüstri devrimiyle birlikte işletmelerin sayısal ve niteliksel olarak büyümeleri ve patron-yöneticilerin yetersiz kalması sonucu işletmelerde profesyonel yöneticilerin çalışmaya başladığı görülmüştür. En genel anlamıyla yönetici; üretim kaynaklarıyla belirlenen amacın gerçekleştirilmesine çalışan kişidir. Tanımı biraz daha geliştirecek olursak; Yönetici; “Belirli yetkilerle donatılmış, kendisine teslim edilmiş kaynaklar ile belirlenen amacın gerçekleşmesi için gerekli işbirliği ve koordinasyonu sağlayan kişidir.”[80].

Tanımda dikkati çeken önemli hususlar şunlardır;

-          Yönetici yetkilerle donatılmış

-          Kendisine üretim faktörleri verilmiştir

-          Tespit edilen amaca yönelik çalışan

-          Kaynaklar arası gerekli uyumu sağlayan

-          Gerçek kişidir.

Yöneticilere emrindeki kaynakları amaca yönlendirebilmek için kendilerine yetki ve sorumluluklar verilir. Yönetici işleri sahip olduğu yetki sayesinde yürütür. İşletmeler mal ve hizmet üretmek için kurulmuş ve bu yolla insanların ihtiyaçlarını karşılayan sosyo-teknik sistemlerdir. Mal ve hizmet üretmek için gerekli kaynaklara ihtiyaç vardır. Bu kaynaklar girişimciler tarafından sağlanır. Yöneticiye teslim edilir. Yöneticiler de bunları en iyi şekilde kullanırlar.Yöneticiler işletmenin amacını belirler ve her departman yöneticisi bu amacın gerçekleştirilmesi için gayret gösterir.

“Yönetim kademesinde olan bir kişi, işletmenin amacını saptar, daha sonra işletmeyi amacına yöneltir.”[81] Yönetici kendisine verilen kaynaklar arasında gerekli koordinasyonu ve işbirliğini sağlayan kişidir.

Yönetici; başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir. Başkalarının zihinsel ve fiziksel güçlerinden yararlanarak onlarla gerekli işbirliğini kurarak belirli bir amaca ulaşma faaliyetinde bulunan herkes yönetim faaliyetinde bulunuyor demektir. Yöneticiler işletmeler için en önemli üretim faktörüdür. Bir işletme ne kadar kaliteli yöneticilere sahip olursa o kadar başarılı olurlar.

Günümüzde yöneticilik profesyonel meslek haline gelmiştir. Gelişmiş ülkelerde faaliyet gösteren işletmelerin sahipleri ile işletme yöneticiliği aynı kavramlar olarak değerlendirilmektedir. Yöneticiler ve işletme sahipleri ayrı ayrı fonksiyonları yerine getirmektedirler.

Girişimcilik, liderlik ve yöneticilik gerek yerine getirdikleri fonksiyonlar gerekse uyguladıkları politikalar açısından değişik kavramlar olarak karşımıza çıkmaktadır.

“Girişimci, ekonomik mal ve hizmet üretmek ya da pazarlamak için üretim faktörlerini ele geçirip, düzenli bir şekilde bir araya getiren, kar amacı güden ve girişimlerinin neticesinde doğabilecek tüm risklere katlanan kişidir.”[82] Diğer bir tanım ise; “Üretim faktörlerini satın alarak veya kiralayarak üretimi organize eden gerçek kişilere, tüzel kişilere ve kamu kuruluşlarına girişimci denir.” [83]

Girişimci ile yönetici arasındaki farklar aşağıdaki başlıklar altında toplanabilir:

-          Girişimci üretim faktörlerini elinde bulundurur

-          Girişimci risk üstlenir

-          Girişimci gerçek kişi, tüzel kişi ve kamu kuruluşu olabilir. Yönetici ise gerçek kişidir.

-          Yönetici ücret veya maaş alırken, girişimci kar alır.

-          Girişimci yöneten, yönetici yönetilen konumundadır.[84]

Girişimcilik kavramıyla birlikte yöneticilik ve liderlik kavramlarını birbirinden ayırmak gerekir.

Yöneticilerden yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeleri beklenirken, liderlerden izleyenleri etkilemeleri beklenir. Yöneticilerden yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesi beklenirken, liderlerden sadece kendilerini izlemeleri için kişileri etkilemesi beklenir. Bu önemli özellik nedeniyle yönetici ve lider birbirinden farklı kişidir. Lider ile yöneticileri farklı kılan faktörler şunlardır:[85]

Yöneticilerin amaçlara karşı tutumu kişisel olup, şirketin kültürü ve geçmişi ile yakından ilişkilidir. Liderlerin ise amaçlara karşı tutumları kişisel ve hareketlidir. Bir liderin kişilerin tutum ve davranışları üzerinde yarattığı etki işyerinin amaçlarına göre farklılık gösterecektir. Diğer bir ifade ile lider lideri olduğu grubun amaçlarına göre hareket eder. Bu yüzden işletmenin amaçları ile liderin etkilediği grubun amaçları farklılık gösterebilir. Yöneticiler işletme için gerekli stratejileri saptayarak çalışanların işletme amaçlarına katılmaları için gerekli koordinasyonu sağlar. Bunu yaparken işletmenin amaçları ile çalışanların amaçları arasında gerekli dengeyi kurar. Liderler ise sorunlara yeni yaklaşımlar getirirler, büyük risk getiren durumlarda çalışırlar. Yöneticiler kendilerini mevcut düzenin koruyucusu olarak görürler. Yetki ve sorumluluklarına uygun çalışma yaparlar. Liderler ise kendilerini çevrenin dışında görürler.

3.2. YÖNETİCİNİN ÖZELLİKLERİ

Yöneticilerin başarılı olabilmeleri için bazı özelliklere sahip olmaları gerekir. Her geçen gün yöneticilerin sahip olmaları gereken özellikler artmaktadır. Sanayi devrimiyle birlikte önem kazanan yöneticilik, gelişme sürecine bağlı olarak yöneticinin taşıması gereken özelliklerde değişmektedir. Sanayi devrimi yıllarında işletmelerde görev yapan yöneticiler otoriter kişiliğe sahipti, sonuçları sayısal olarak değerlendiriyor, çalışanların sorunlarıyla ilgilenmiyordu. Sadece kar ve verimlilik gibi kavramlarla ilgilenen yöneticilerin özellikleri günümüzde değişime uğramıştır.

“Yöneticiler yönettikleri işletmelerin özelliklerine göre farklı niteliklere ihtiyaç duyarlar.”[86]

Genel olarak yöneticilerin özellikleri üç başlık altında toplanabilir.[87]

3.2.1. Doğuştan Gelen Özellikler

Yöneticilerin doğuştan gelen özellikleri, insancıl olmak, yaratıcı yapıya sahip olmak, sabırlı azimli cesur ve mücadeleyi sevmek, alçak gönüllü, samimi, dürüst ve açık sözlü olmaktır.

3.2.2. Bilgi ve Tecrübeye İlişkin Özellikler

Doğuştan sahip olunması gereken özelliklerin yanında yöneticilerin eğitim ve tecrübelerine bağlı olarak bazı özelliklere sahip olmaları gerekir. Bu özellikler şunlardır:

Yönettiği işletmesinin başarılı olması için o konu ile ilgili uzmanlığa sahip olmalı, yönetim konusunda eğitim görmüş olmalı ve kendini yenilemesini bilmelidir. “Yönetici geniş genel kültürü yanında kendini devamlı olarak yenilemelidir.”[88]

Yönetici başarılı olabilmek için yönetim tekniklerini çok iyi bilmeli ve bunları yerinde kullanmalıdır. Yönetici ekip çalışmasına önem vermeli ve ekip çalışmasının gereğine inanmalıdır.

3.2.3. Yürütmeye İlişkin Özellikler

Yöneticiler yönetim fonksiyonlarını yerine getirmek için yürütmeye ilişkin özelliklere sahip olmalıdır. Bu nitelikler işbirliğini geliştirmek, çalışanların ödüllendirilmesi, görüş ve kararlarında tutarlılık, çalışanlara güven vermektir.

Yöneticiler; kuruluşu, işletme sahiplerini, çalışanları sevmeli, haklarını korumalıdır. “Yönetici görevlerinin yerine getirilmesinde astları arasında uyumlu çalışma ve işbirliği yatar.”[89]Ayrıca yöneticiler sosyal sorumluluk kavramına da önem vermelidirler.

Yönetici bir kuruluşa ya da işletmeye hayat veren dinamik ve önemli bir elemandır. Günümüzde işletmelerin başarıları geniş ölçüde yöneticilerin çabalarına ve sergiledikleri performansa bağlıdır. Günümüzde tanımlanan ve aranan yönetici özellikleri geçmiş yılların yönetici özelliklerinden çok farklıdır. Günümüz yöneticisinin profilini çizebilmek için önce günümüzde oluşan ve  yöneticinin performansını etkileyen önemli değişimlerin neler olduğunu belirlemek gerekir.

21 inci yüzyılın başında dünyamızda ekonomik, sosyal, politik, teknolojik gelişmelerde önemli değişimler söz konusudur. “21. yüzyılın başında dünyada siyasal, kültürel, ekonomik değişiklikler yaşanmakta ve bu değişiklikler beraberinde enformasyon çağı, bilgi toplumu ve globalleşme gibi yeni kavramları ortaya çıkartmaktadır.”[90]

2050 yıllarında dünya nüfusunun on milyara ulaşacağı tahmin edilirken zengin ülkelere oranla daha yoğun bir nüfusa sahip yoksul ülkelerde sorun çok daha tehlikeli boyutlarda görünüyor. Kontrol altına alınamayan doğum oranı, üssel bir nüfus hareketi genel bir açlık tehlikesini gündeme getiriyor

Otonom olduğu kadar eko sisteme bağlılığı açısından açık bir sistem olan ekonomi biliminin sosyolojik, kültürel, politik nosyonlardan uzaklaştığı ve kendi gerçek koşulunun karmaşıklığını unuttuğu, diğer ifadeyle kendisine bağlı olanlara bağlılığını unuttuğu gözleniyor. Matematiksel olarak gelişmiş özelliğine rağmen ekonomi bilimi sosyal ve insan değerleri bakımından geri kalmış, böylece ekonomi içine sıkışan ekonomist bilgisi, ortaya çıkabilecek değişimleri öngörme yeteneğini kaybetmektedir. Ekonomik büyümenin doğrusal olmayan karakteri biyosferi çok boyutlu yıkım sürecine götürmekle kalmayıp psişik, duygusal, moral ve bir çok bozukluklara zincirleme olarak sürüklüyor.

Dünyayı saran bir gelişme krizi yaşanıyor. Gelişme kültürel, toplumsal ve ekonomik problemlerle karşı karşıyadır. Endüstrileşen toplumların aşırı olan eşitsizlikleri ortadan kaldıracağı düşünülürken ve diğer taraftan ekonomik büyümenin sosyal, psişik, moral gelişmelere yeterli olacağı söylenirken bütün bunlara rağmen zengin ülkelerde var olan nüfusun % 25’i üretilen enerjinin % 75’ini tükettiği görülüyor.

Dünyanın ciddi ve gelecek için bir çok kuşkular uyandıran global sorunlar için tek çare şimdi “globalleşme” denilen yani bir dünya düzeni oluşturmaya çalışılıyor. Globalleşen dünyada yeni teknolojiler kol gücünü enerji kaynağı olarak kullanma dönemini tarihe gömecektir. Yeni teknolojilerin giderek artan üretimini yeterince pazarlayabilmek için dünyadaki yoksul insan kitlelerinin zenginleşmesi gerektiği tüm açıklığıyla ortadadır.

Bugün global sermaye, yoksul ülkelerin teknik üretimlere geçmesini engellemek biçiminde bir kaygı taşımıyor. Enerji kaynaklarıyla üretim biçimindeki değişim, yönetim modellerini de değiştiriyor.

Hızlı toplumsal ve teknolojik gelişmeler öğrenim görmüş insan gücüne olan talebi arttırmıştır. Günümüzde toplumlar için en iyi yatırımın eğitime yapılan yatırım olduğu görüşü önem kazanmıştır. Küreselleşme sonucu toplumların kültür ve inançları, etik ve sosyal sorumluluk gibi kavramlar önem kazanmıştır.

Sanayi devrimi sonucu işletmelerin büyümesi patron-yönetici tipinin yetersiz olması sonucu yöneticilik önem kazanmıştır. İkinci dünya harbinden sonra yönetim alanındaki değişimler daha da hızlanmıştır. Bunun en önemli nedeni askeri alanda kazanılan yönetim becerisinin endüstriyel alanda uygulanmasıdır. Yöneticilik her geçen gün yeni teknikler ve felsefeler ile desteklenmekte, uygulama biçimleri ortaya atılmakta ve dolayısıyla çevredeki gelişmelerden ve değişimlerden etkilenmektedir.

3.3. YÖNETSEL DÜZEYLER

İşletmeler belli bir amacı gerçekleştirmek isteyenlerin oluşturduğu sosyo-teknik sistemlerdir. “Dolayısıyla grubun oluşmasında görev alan ve bu görevi yerine getiren kişiye veya kişilere yönetim organları denir.”[91]

Yönetim başkalarına iş yaptırmadır. Bu açıdan bakıldığında bir örgüt içerisinde iki grup çalışan söz konusudur. Bunlar iş yapanlar ve iş yaptıranlar olarak tanımlanırlar. İş yaptıranlar yönetim dilinde yönetici diye isimlendirilirken, işleri yapanlar da yönetilenler olarak isimlendirilir. Yöneten konumunda olanlara üst, yönetilenlere de ast denmektedir.

“Bir işletmede, gerek fikren gerekse bedenen çalışan insanların meydana getirdiği topluluk işgücü olarak tanımlanır.”[92]

Bir işletmede yönetsel düzeyleri belirlemede birinci ölçüt ast ve üst olma durumudur. Diğer bir ölçüt ise yetkidir. “Yöneticileri yönetici olmayan personelden ayıran en önemli ölçüt yetkidir.”[93]

Hiyerarşik şekilde düzenlenmiş bir sosyal kurum ortamında her biri belirli yetkilerle sınırlı farklı karar düzeylerini ayırt edebilir. Böylece bir işletme de bir birim yöneticisi hemen hemen belirli, sınırlı bir genişliği olan bir alan içinde problemsel koşula müdahale etmekle yükümlüdür. Problemlerin tek bir basamağa sunulması şeklinde bir zorunluluk olmadığı halde, bu basamakları açık bir biçimde ayırt etmek gerekir. Problem çıktığı yere çözümsüz kalmış olabilir. Fakat bir yanıt, problemi zorunlu bir geçişle elinde daha fazla yetki bulunduran bir üst basamağa götürebilir. Karmaşık problemlere üst düzeyde çözüm aranır. Buna karşılık orta kademe ve alt kademe yöneticilerinin karşılaştığı problemler nispeten daha kolaydır. Zira bunlar zaten tepe yöneticilerinden alınan direktiflerle geniş bir ölçüde yapılanmıştır.

Yetki kullanımına göre örgütler alt kademe yönetim, orta kademe yönetim ve üst kademe yönetim kademelerinden oluşan piramit biçimi bir düzenlemeye giderler. Her bir kademenin yetki ve sorumluluğu değişiktir. Bu kademelerde görev yapan yöneticiler de alt kademe yöneticileri, orta kademe yöneticileri ve üst kademe yöneticileri diye adlandırılır   . Bu durum şekilde gösterilmiştir.

Üst Kademe Yönetim

Orta Kademe Yönetim

Alt Kademe Yönetim

 

Şekil 5  Örgütlenme Piramidi

Alt Kademe de bulunanlar; yönetimin planlarını uygulayanların oluşturduğu gruptur. Bu kademede görev yapan yöneticiler yönetimin taktiksel planlarını uygulatırlar. Genellikle bu kademe yöneticileri şef, formen, nezaretçi, sürveyan gibi adlarla anılan kişilerdir.

Orta Kademe Yönetim ve Yöneticileri; şube müdürleri, müdür muavini gibi unvanlarla anılan yöneticilerle idari kararları alıp uygulayan kademedir. “Bulundukları örgütün üst yönetimi tarafından tanımlanan amaçları başarmak için gerekli olan program ve faaliyetlerin eşgüdümlemesinden sorumlu kişilerdir.”[94]

Tepe Yönetimi ve Yöneticileri; stratejik kararların alınması, amaçların tespit edilmesi ve işletmenin son sorumlularının oluşturduğu kademedir.

Üst yönetim kademesi yöneticileri; Başkan, genel müdür, koordinatör, genel müdür yardımcısı gibi unvanlarla anılırlar.

Sektör ne olursa olsun, çalışanların organizasyon içerisindeki yeri ve unvanları değişik olmakla beraber kademelerin dağılımı üst, orta, alt kademe olarak bir benzerlik içerisindedir. “İşkolu özelliğine göre, çalışanların örgüt kademeleri arasındaki istihdam piramidi az çok değişiklik göstermekle beraber genel olarak her kademede bulunanların oranları şöyledir.”[95]             

Üst kademe %3, orta kademe %5, alt kademe %92 dir. Bu oranlar sektöre göre az çok değişiklik göstermektedir.

Kurumsal düzey: İşletmenin kısa ve uzun vadeli amaçları ile politikalarını belirleyen kademe.

3.4. YÖNETSEL BECERİLER

Günümüzde ortaya çıkan ekonomik ve teknolojik gelişmeleri anlamak, kabullenmek ve bunlara adaptasyon sağlamak önem kazanmıştır. Bu önemli değişiklikler beraberinde toplumlarda ve toplumun bir parçası olan işletmeler üzerinde de etkilerini göstermektedir. İşlerin yapısında ve işleri yapanların yetenek ve becerilerinde önemli değişimler meydana getirmektedir ."Bütün çevremizi alt üst eden ekonomik değişiklikleri anlamak önemlidir. Çünkü gelecek yüzyılda talep edilecek becerileri bunlar belirleyecektir”[96].

Günümüze gelene kadar adale gücü tercih edilmiş ,ussal güçten belirli işler için yararlanma yoluna gidilmiştir. Günümüzde ussal güç önem kazanırken beraberinde teknolojinin gerektirdiği makine ve cihazları kullanabilme ve bunlara uyum sağlamada önem kazanmıştır.

Sistem kuramına göre;

Makine – makine,

Makine – insan,

İnsan – insan

Bu sistemler içersinde insan ve insanlardan meydana gelen sistemler ile makine–insan sistemleri önem kazanmıştır. Makine insan sistemlerinden,insanların makinelere veya makinelerin insanlara uyumu günümüz işletme yöneticileri için üzerinde önemle durulması gereken bir konudur

Teknolojik değişim sonucu bilgisayar ve iletişimde meydana gelen değişimler insanla makinenin birlikte çalışmasını gerekli kılmıştır. Makine-insan bütünleşmesinin önem kazanması sonucu siber orglar meydana çıkmıştır. “Siber orglar  (sibernetik organizmalar) fiziksel toleransları ve becerileri insanın geçmişteki sınırlılıklarını kat kat aşan yarı insan, yarı makinelerdir.”[97]. Günümüz işletme yöneticileri sahip oldukları beşeri sermayenin yapılan işle uyumunun öneminin bilincinde olmak durumundadırlar.Bu nedenle işlerin yapısında meydana gelebilecek değişiklikleri bu günden tespit edip insan becerilerinin buna göre şekillenmesine gerekli şartları hazırlamaları işletmelerin yararına olacaktır. Bu çalışmada gelecekte işletme yöneticileri için gerekli olacak beceriler ve bunları kazanma yolları açıklanacaktır.

3.4.1. Beceri ve Beceri İle İlgili Varsayımlar

İnsanlar işlerini yaparken sahip oldukları yetenek ve becerilerinden yararlanırlar. Yaptıkları işin kalitesini de işi yapanın yetenek ve becerileri belirler. En genel anlamıyla, beceri; “Güç sanılan ustalık isteyen bir  işi yapabilme yetisidir”[98]. Diğer bir tanım ise; “Uygulamaya yönelik, yatkınlık, ustalık, hüner, maharettir”[99]. İnsanların yetenek ve becerilerini yaptıkları işteki gösterecekleri performansla belirlemek mümkündür. Yetenek ve becerinin temeli bilgiye dayanır. “Beceriyi bilgiyi uygulama yeteneği veya bilgiyi eylem haline getirme alışkanlığı olarak görmekteyiz”[100].

Kavram olarak yetenek ve beceri uygulamada birbirleriyle iç içe olmaları nedeniyle karıştırılmaktadır. Beceri ve yetenek ayrı ayrı kavramlardır. “Yetenek doğal ya da öğrenilmiş, bir bireyin zihinsel ya da fiziksel olarak bir şeyi yapabilmesidir. Beceriler ise işe ilişkin yeterliliklerdir”[101]. İnsanların sahip oldukları zihinsel ve fiziksel yetenek ve becerileri ile yapmış oldukları iş, iş şartnamesindeki gereklere uyumlu olduğu takdirde işi yapan başarılı ve yapılan iş kaliteli olur.

İnsanların başarılarını etkileyen bireysel etkenleri, bireyin zihinsel ve fiziksel beceri ve yetenekleri ile özgeçmişi, tecrübesi ve demografik özellikleridir. Zihinsel yetenek, muhakeme, beyin gücü, analitik analizler yapabilme, sayılar arası ilişki kurabilme, anlama ve ifade edebilme gibi özelliklerdir. Fiziksel yetenekler ise dayanıklılık, vücudun iyi kullanılması ve organlar arası uyumluluktur. İnsan becerisi  üç ana başlık altında toplanabilir. Bunlar; “Bedensel beceriler, manipulatif beceriler, kavramsal ve dil becerileridir[102].

Bedensel becerilerden ifade edilmek istenilen insanın el ve kollarını kullanabilmesi, denge sağlanması, manipulatif beceri; olaylar arasında ilişki kurabilme, kavramsal ve dil becerileri ise, düşünme, konu ile ilgili sorun çözümleri üretebilme, matematik düşünce, kodlama ve diğer bildirişimleri kullanabilmektir.

Her işin istediği yetenek ve beceriler birbirlerine göre farklılık gösterir. Bunu belirlemenin önemi büyüktür.

 İnsan beceri ve yeteneklerinin belirlenmesi ve geliştirilebilmesi için beceri ile ilgili varsayımların neler olduğunun bilinmesi gerekir. Beceriler ile ilgili varsayımlar şunlardır:

-          İnsanlar yetenek ve becerilerine doğuştan itibaren sahip olurlar.Her insan doğumuyla birlikte bazı gelişmemiş becerilere sahiptir.

-          Zaman içerisinde insanlar sahip oldukları becerileri geliştirebilirler. Bu insanın tamamen kendisine bağlıdır.

-          Bütün beceriler beceri sahibinin anatomik özellikleri ile ussal yapısına göre şekillenir.

-          Becerinin kalitesini beceri sahibinin yaşı, eğitimi, deneyimi, moral yapısı ve çevresi etkiler. “İnsan beceri ve yetenekleri kazanılmış bilgilerden kaynaklanır”[103]

-          Becerilerin kullanılması yerine getirilecek aktiviteye bağlıdır.

-          İnsanın sahip olduğu becerilerin armonisi gerek yapılan işin kalitesini gerekse işi yapanın işten tatminini sağlar.

-          Becerilerin gelişmesinde motivasyon önemlidir.

-          İzlenen beceri ölçülebilir.

-          Beceriler amaca uygun şekilde ortaya konulur.

Günümüzde insanların yetenek ve becerilerinin tespiti teknolojiyle birlikte değişen iş yapıları ve oluşan yeni mesleklerin yerine getirilebilmesi için kaçınılmazdır. Gelişmiş ülkelerde teknoloji sonucu işgücü yapısında önemli değişimler olmuştur. İletişim becerisi yeterli olan işgücü yeterli olmayan işgücüne göre avantajlı hale gelmiştir. Bilgisayarların kullanımı ve programlarını hazırlama becerisine sahip olan işgücü açığı her toplumda kendini göstermektedir. Değişen sadece beceri bileşenleri değildir aynı zamanda bu beceriye sahip olanların karakter ve kişilikleri de değişmektedir. “Yalnızca iş becerileri değil, aynı zamanda bu becerilerle uyumlu karakter  ve kişiliği de yeniden tanımlıyoruz”[104].

3.4.2. İşletme Yöneticilerinin Becerilerinin Değişmesinde Etkili Olan Faktörler Ve Günümüz Yöneticilerinde Bulunması Gereken Beceriler

Değişen bir ortamda faaliyet gösteren ve açık sosyo-teknik sistem olan işletmelerin yapılarında meydana gelen değişimler bu işletmelerde yöneticilik görevini üstlenen yöneticilerin sahip oldukları becerileri de değişime uğratmaktadır.

Günümüze gelinceye kadar yalnızca teknik becerisi gelişmiş yöneticiler başarılı olurken günümüzde diğer beceriler önem kazanmıştır. Yöneticilerin sahip oldukları becerilerin değişmesinde rol oynayan faktörler aşağıda açıklanacaktır.

Günümüzde toplumlar teknolojik, ekonomik, kültürel, politik ve demografik değişimleri yaşamaktadırlar. Toplumlarca yaşanan bu değişimler işletmeler üzerinde de etkili olmaktadır. Günümüzde yöneticilerin becerilerinin değişiminde rol oynayan faktörler aşağıdaki başlıklar altında toplanabilir:

-          Toplumlar sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçmişlerdir. Bu geçişle birlikte bilgi toplama, depolama ve kullanımı önem kazanmıştır. Bu da yöneticilerin, çalışanların eğitimine önem vermesi gereğini ortaya koymuştur.  Bundan böyle yöneticiler zamanlarının büyük bir kısmını çalışanların eğitimine ayıracaklardır. Yöneticilerin bunu yapabilmeleri için zihinsel beceriye, teknik beceriye, kültürel bilgi becerisine ve kalıpları algılama becerisine ihtiyaçları olacaktır. “Bu gidişle gelecekte, çalışanların eğitimi konusunun daha büyük önem kazanacağı ve geleceğin yöneticilerinin haftanın hiç olmazsa bir gününü tam günlük eğitim ve öğretime ayıracaklarını göstermektedir”[105]. Bilgi toplumuna geçiş işgücü niteliği üzerinde de etkili olmuştur. İletişim becerilerine ve elektronik bilgiye erişme ve kullanma olanağına sahip olan işgücü önem kazanmıştır. Bilgi toplumuna geçiş bilim ve teknolojilerdeki gelişmeleri beraberinde getirmiştir. Nitekim iletişimde, ulaşımda ve insan ihtiyaçlarına cevap verecek mal ve hizmetlerde üretim artmıştır.

-          Çevre kavramı önem kazanmıştır. İşletmeler açık sistem olmaları nedeniyle çevreden bilgi, enerji, hammadde alıp, çevreye mal ve hizmet verirler. İşletmeler belirli bir çevrede faaliyet gösterirler. “Sistemin dışında kalan her şey çevreyi oluşturur”[106]. Bütün olayların çevrede oluşması ve çevrenin belirsizlik göstermesi nedeniyle yöneticilerin çevreye gereken önemi vermeleri gerekir. “Çevrenin önemi,sistemi ve işleyişini etkileyecek potansiyeli taşımasından ileri gelmektedir”[107]. Çevre işletmeyi dolayısıyla işletmeye yön veren yöneticilerin faaliyetlerini etkileyip yöneticiye bazı yeni beceriler kazanmayı gerektirir. Çevrenin belirsizliğinin fazla olması nedeniyle yöneticiler belirsizlik içersinde karar verme zorunda kalırlar. Ayrıca çevreyi daha iyi tanıma ve olayları değerlendirme zorundadırlar. Günümüzde çevre globalleşme nedeniyle daha da karmaşık hale gelmiştir. “Globalleşme; ulusal boyutta yapılanların bütün dünya küresine taşınabilmesidir”[108]. Çevre kavramının bilincinde olan işletme yöneticilerinin kalıpları algılama, perspektif, esneklik, vizyon ve global değerler ile ilgili becerilere sahip olmaları gerekir.

-          Değişen insan hakları, sosyal değerler ve kişilik kavramı: Günümüz yöneticilerinin sahip olması gereken becerilerin değişiminde rol oynayan önemli faktörlerden bir diğeri de insana verilen değer ve üretim faktörleri içersinde işgücünden daha fazla yararlanmadır. Günümüz çalışanlarının çalıştıkları işletme yöneticilerinden beklentileri gerek nitelik gerekse nicelik olarak değişmiştir. Örneğin daha önceleri iş güvenliği, iş garantisi beklentisinde olan çalışanlar günümüzde kişisel gelişme, saygınlık ve kendilerinin fikirlerinden yararlanmayı beklemektedirler. İşletmelerde iş gücünde homojen niteliklere önem verirken, günümüzde yaygın niteliklere önem vermektedirler.

İşgücünün eğitim seviyesinin de yükselmesi sonucu çalışanlar daha özgün ve katılımcı olmayı istemektedirler. Gerek işgücünün eğitim seviyesinin yükselmesi gerekse kendilerine verilen değerin yükselmesi sonucu yöneticilerinde sosyal becerileri, iletişim becerileri önem kazanmıştır. “Yönetimin sistemler,bilgisayarlar ve teknik yol gösterme olanaklarıyla daha büyük çapta standartlaştırılması sosyal becerilerin yöneticiler için önemini daha açıklıkla ortaya koymuştur”[109].

1990'lı yıllarda yönetim düşünce ve yaklaşımında önemli değişmeler olmuştur. Bu değişimin sonucu globalleşme ,küreselleşme, demokratikleşme, bilgi toplama, depolama ve kullanma teknolojisindeki değişimler yeni yönetim tekniklerinin uygulanmasını gerekli kılmıştır. İşletmelerin yapılarında çalışanların statülerinde değişimler meydana gelmiştir. “Global şirkette statü veya yapı değil süreç önemlidir”[110]. Eski yönetim modellerinde meydana gelen değişimler aşağıdaki tabloda gösterilmiştir. Bu tablonun hazırlanmasında, Reinventing America, Newsweek, 1997'de isimli makaleden yararlanılmıştır.

Tablo 3  Eski ve Yeni Yönetim Modellerinin Karşılaştırılması

Değişim Konusu	Eski Yönetim Modeli	Günümüz Yönetim Modeli
Organizasyon	Dikey	Yatay
Liderlik	Otokratik, emir verici	Demokratik, işbirlikçi
Amaç	Karlılık	Müşteri tatminine bağlı karlılık
Yapı	Kendine yeterli	Birbirine bağımlı, taşeronla çalışma
Pazar	İç	Global
Kaynaklar	Sermaye	Bilgi
Üstünlük	Maliyet	Zaman
İşgücü	Aynı nitelikte	Değişen nitelikte
Çalışanların beklentisi	İş güvenliği, ücret garantisi	Kişisel gelişme
İş	Kişiye bağlı	Grup ve Gruplarca
Kalite	Zorlama ile	Kişisel

Tablo incelendiğinde meydana gelen değişimlerin işgücü ile ilgili olduğu görülecektir.Yönetim üzerinde meydana gelen bu değişmelerin temeli işletmelerde meydana gelen değişimlerdir. “İşletmeler üzerinde ortaya çıkan ana değişmeler aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür”[111]

Büyük İşletmelerden------------- Küçük İşletmelere

Dikey Organizasyonlardan------ Yatay ve Yalın Organizasyonlara

Dikey Bütünleşmeden------------ Taşeronla Çalışmaya

Pazar Payını Artırmaktan-------- Yeni Pazarlar Bulmaya

Kantiteden-------------------------- Kaliteye

Yapıdan----------------------------- Sürece

Gerek işletmelerde meydana gelen ve gerekse yönetimde meydana gelen bu değişimler sürekli gelişmeyi beraberinde getirmektedir. Gelişmede temel unsur işgücüdür. Günümüzde bilgi, teknoloji ve sistemler süratle yenileriyle değişmektedir. “Herhangi bir konuda yeterli bilgi ve uzmanlığa sahip kişilerin bu bilgi ve uzmanlıkları her beş yılda geçersiz olmaktadır”[112].

Gerek işletmelerde meydana gelen değişimler gerekse yönetimde meydana gelen değişimler yöneticilerin sahip olması gereken becerileri de değiştirmiştir.

3.4.3. Günümüz Yöneticilerinde Bulunması Gereken Beceriler

Yöneticilerin yönettikleri sistemi belirlenen hedefe ulaştırabilmeleri için bazı beceri ve yeteneklere ihtiyaçları vardır. Sahip oldukları beceri ve yetenekleri de sürekli yenilemek ve geliştirmek başarılı olmaları için gereklidir. Beceri gerçekleştirilen performansın kalitesidir. Yöneticilerde diğer çalışanlar gibi işlerini yaparken zihinsel ve fiziksel gayret ortaya koyarlar. İşin kalitesini de ortaya konulan performans belirler.Yöneticilerin ihtiyaç duydukları becerinin ne olduğunu yöneticinin görev yaptığı yönetim kademesi belirler. “Bu becerilerin görece önemi yöneticinin örgüt içindeki kademesiyle orantılı olarak değişir”[113]. Becerilerin bileşimini belirleyen diğer unsur ise uygulanan yönetim biçimidir. “Modern yönetim tekniklerine uygun olarak orta düzey yönetici kesimi incelmiştir”[114]. İşletmelerin yapısı da becerilerin bileşimini belirleyen diğer bir faktördür. Genellikle organik yapıya sahip organizasyonlarda görev yapan yöneticiler sosyal ve iletişim becerisine daha fazla ihtiyaç duyarlar. Yöneticilerin sahip olması gereken becerileri Robert  L.Katz etkili bir yöneticinin becerileri isimli makalesinde yöneticilerin dört beceriyi kullandıklarını ifade etmiştir.

Bunlar;[115]

-          Teknik beceri,

-          İnsancıl beceri,

-          Kavramsal beceri,

-          Yönetsel beceri,

Diğer bir yazar yöneticilerin üç çeşit beceriye gereksinim duyduklarını ileri sürmektedir.

Bunlar;[116]

-          Teknik beceri,

-          Beşeri beceri,

-          Analitik beceri,

“Geleceği görme ve anlayabilmek için ihtiyaç duyulan beceriler ise”[117],

-          Perspektif,

-          Kalıpları algılama,

-          Kültürel bilgi,

-          Esneklik,

-          Vizyon,

-          Enerji,

-          Zeka,

-          Global değerler

Günümüzde gelişen ve büyük önem kazanan yöneticilik mesleğinde yukarıda sayılan becerilerin bütün yöneticilerce kazanılması ve geliştirilmesi kaçınılmazdır.Aşağıda bu beceriler açıklanacaktır.

Hızla değişen ekonomik ,politik ,siyasal ve sosyal sistemler işletme yöneticilerini bir suni kapsamlı ve karmaşık sorunlarla karşı karşıya getirmiş bulunmaktadır.Yöneticilerin bu sorunların çözümünde etkin kararlar alma ve örgütünü daha önce belirlenen amacına sağlıklı ve güvenli bir şekilde ulaştırabilmesi için aşağıdaki becerilere sahip olması gerekmektedir.

-          Teknik beceri,

-          İletişim becerisi,

-          Sosyal beceri,

-          Analitik beceri,

-          Karar verme becerisi,

-          Kavramsal beceri,

Her yönetici yukarıda sayılan becerilere sahip olması yanında zaman içersinde bu becerilerini de geliştirmek durumundadır. Yukarıda sayılan becerilerin bileşim oranlarını yönetsel kademeler belirler. Diğer bir ifade ile her yönetim kademesindeki yöneticinin hangi becerilere daha fazla sahip olması gerektiğini bulunduğu yönetim kademesi belirler. Örneğin teknik beceri alt kademe yöneticiler için önemli olurken üst kademe yöneticilerde ise karar verme becerisi önem kazanır.

3.4.3.1. Teknik Beceri

Bir işin yapılabilmesi için gerekli olan bilgi, yöntem ve tekniklerinin kullanılabilmesi için gerekli olan beceri teknik beceri olarak tanımlanır. “Teknik beceriden maksat belirli bir faaliyet alanının anlaşılması, bilinmesi ve bu faaliyet alanıyla ilgili işlerin yapılabilmesi, aletlerin kullanılabilmesidir”[118]. Teknik beceri her iş alanı için gereklidir. İşgörenlerle direkt ilişki içersinde olan yöneticiler için teknik beceri diğer becerilerden daha fazla önem kazanır. “Örgütün üst kademelerine çıktıkça doğrudan temas azalacağından bu tür becerinin önemi de azalacaktır”[119]

Teknik becerinin tam olarak performansa yansıtılması için yöneticinin iş zekası, inisiyatif, dinleme, verimlilik, eğitim, sorumluluk gibi niteliklere sahip olması gereklidir. Teknik beceriye sahip yöneticinin işin gereklerini kolaylıkla kavrayabilmesi, işin ayrıntılarını kolayca tespit edebilmesi ve en önemlisi ise kendi fikirlerini katması gerekir.

Günümüzde işletmelerde teknik beceri azalmaktadır. Teknik yapıya sahip işletmeler yöneticilerini o konuda eğitim almış kişilerden seçmektedirler.

3.4.3.2. İletişim Becerisi

Yönetici başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir.Yöneticinin başkalarıyla iş görebilmesi, başkalarıyla sürekli ilişki içersinde olmasını gerektirir. “İçeriği ne olursa olsun, bir sorunu çözmek için insanların düşünce alışverişinde bulunmaları bir başka deyişle iletişim kurmaları gerekir”[120]. Yöneticinin düşünce ve görüşlerini etkili bir şekilde ifade edebilmesi, çalışanları ikna edebilmesi ve amaca yönlendirmesi için ortaya koyduğu beceri iletişim becerisi olarak ifade edilir.Yöneticinin başarısı belirlenen hedefe ulaşma kriteriyle değerlendirilir.Yöneticiler hedefe işgörenlerin çabalarıyla ulaşırlar. Bu ulaşmada yöneticinin yazılı ve sözlü bilgiye ihtiyacı vardır. İşte bu bilgiyi temin etmesi ve kullanması onun iletişim becerisini ortaya koyar. İletişim becerisini, dinleme becerisi, empati, iletişim kanalının iyi seçilmesi, mesajın belirgin olması, tekrar ve yönetim bilgi sistemlerinin kullanılması etkiler. Ayrıca, “iletişim bilgi ve becerilerin arkasında gönül zenginliği, sevgi, anlayış ve hoşgörü olmalıdır”[121]. İletişim becerisi her yönetim kademesi için aynı derecede önemlidir.

3.4.3.3.  Analitik Beceri

Analitik beceri yöneticilerin başında bulundukları işletmeleri yönetirken karşılaştıkları veya karşılaşabilecekleri olayları değerlendirirken matematiksel açıdan sentez ve analiz edebilmeleridir. “Analitik düşünme, olayları matematiksel açıdan analiz ve sentez edebilme olarak ifade edilebilir”[122]

Analitik düşünme becerisine sahip olan yöneticiler objektif ve tarafsız düşünürler. Karar alırken objektif yönetim tekniklerinden yararlanırlar. Bu beceriye sahip yöneticiler olumlu ve olumsuz faktörleri ölçebilme yeteneğine sahiptirler. Ayrıca kısa ve uzun vadeli gelişmeleri birbirlerinden ayırarak alternatif kararlar üretebilirler.Analitik beceriyi, öz güven, esneklik, sorumluluk, inisiyatif kullanma gibi yetenekler güçlendirir. Genellikle işletmelerin üst kademelerindeki yöneticilerin yönetsel becerileri içersinde analitik beceri önemlidir.Üst yönetim hedef belirler, kararlar alır, karmaşık problemleri çözer. “Üst kademelerde karmaşıklıklar ve belirsizlikler artmaya başlar”[123].

3.4.3.4. Sosyal Beceri

Sosyal sistemler farklı amaçları olan bireylerden oluşur. Yönetici bu farklı amaçları dengeleyebilen ve genel amaç doğrultusunda birleştiren kişidir. Yöneticinin bir  amaca yönlendirdiği bu kişileri anlamak, onlarla birlikte çalışabilmek ve onlarla iyi geçinebilmek için ortaya koyduğu beceri sosyal beceri olarak ifade edilir. İşletmelerde meydana gelen sorunların çoğu bireylerin sosyal yönlerinin zayıf olmasından kaynaklanır. “Sosyal becerisi gelişmiş olan bireyler, insanları sever, ilişkilerinde etkili ve tutarlıdırlar, duygu ve davranışlarında tutarlıdırlar”[124].

Yöneticiler başarılı olabilmek için sosyal becerilerini geliştirmek zorundadırlar. Global değerler, kültürel bilgi, vizyon, perspektif ve kalıpları algılama yeteneği sosyal becerinin kalitesinde önemli rol oynar. Her şeyden önce yöneticinin öz güveni tam olmalı, kendini tanımalı, birlikte çalışma ve başarma yönünün gelişmiş olmasıdır. Her yönetim kademesi yöneticisi için sosyal beceri önemli olmasına rağmen, alt kademe yöneticilerin sürekli çalışanlarla ilişki içersinde olması nedeniyle bu kademe yöneticileri için daha önemlidir.

3.4.3.5. Karar Verme ve Strateji Belirleme Becerisi

Karar verme birey yaşamının her aşamasında sık sık karşılaşılan bir işlemdir. “Akıl, muhakeme şuur ve irade gibi yeteneklere sahip olan insanlar her davranışlarında karar verme durumu ile karşı karşıya kalmaktadır”[125].

Yöneticiler de insan olduklarına göre sık sık karar verme durumunda kalırlar. Karar bir iş için düşünülüp taşınılarak uygun diye üzerinde durulan çare olarak tanımlanmaktadır. Karar alma zihinsel bir faaliyettir.Karar ile ilgili diğer bir tanım ise; “karar alma,karar alıcı tarafından belirlenen amaçların gerçekleştirilebilmesi için iki veya daha fazla hareket biçimi arasından birinin seçilmesini ifade eder”[126]. İşletmenin her yönetim kademesinde görev alan yöneticilerin karar alma gerekliliği vardır. Tepe yönetim kademesi yöneticileri stratejik kararlar, orta yönetim kademesi yöneticileri idari kararlar, alt yönetim kademesi yöneticileri ise taktik kararlar alırlar.

Genellikle iyi karar özellikleri olan  ve isabetli kararlardır. “Nicolaidis'e göre karar verenler açısından iyi kararın ölçütleri şunlardır”[127];

-          Karar kendi yargılarına göre iyi olmalıdır,

-          Karar üstlerce iyi olarak değerlendirilmelidir,

-          Kararın etkinliği ya da kararı uygulayacaklar arasında bu karar mümkün olduğu kadar fazla kabul görmelidir,

-          Karar alıcının çevresindeki başka kişilerde bu kararı iyi bulmalıdır.

Bu niteliklere sahip bir karar ancak zihinsel yetenekler yanında hafıza gücü, matematik kullanma yeteneği, uzay kavrayışı ve muhakeme yeteneği ile alınabilir.

İşletmelerin belirsizlik ve sürekli değişim gösteren bir ortamda faaliyet göstermeleri, uluslararası rekabetin artması ve globalleşme sonucu faaliyetlerinde başarılı olmaları uygun karar almaları ile mümkündür. Hayal gücü, esneklik, sorumluluk ve inisiyatif kullanma yeteneğine sahip olan yöneticilerin karar verme becerilerinin gelişmiş olduğu görülmektedir. Karar verme becerisi tepe yönetim kademesi yöneticileri için çok önemlidir.

3.4.3.6. Kavramsal/Birleştirme-Bütünleşme Becerisi

Kavramsal beceri olaylar arasında bağlantı kurma, olayları objektif olarak görme olanağı sağlar. “Kavramsal beceri; yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklarını anlaması ve her bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirme becerisidir”[128].

İşletme yöneticisinin yakın çevresi, ulusal çevresi ve uluslararası çevresini anlaması ve onlarla uyum sağlaması ancak kavramsal becerisi sayesinde mümkün olur.Kavramsal beceri yöneticinin açık düşünmesine yardımcı olur. Bu sayede yönetici olayların olumlu ve olumsuz yönlerini görme ve ayırt etme imkanına kavuşur. Diğer yandan kavramsal beceri yöneticiye parçaların birbiriyle ve bütünle olan ilişkilerini algılamaya olanak hazırlar. Diğer bir ifade ile olaylara sistemsel yaklaşım alışkanlığını kazandırır.İşletme bir bütün olarak bir çok alt sistemlerden meydana gelir.Yönetici bu alt sistemlerin bütün ile ilişkilerini görerek alt sistemin sisteme yarar ve katkılarını tespit eder.Bu da yöneticinin kavramsal becerisi ile mümkündür.

Kavramsal beceri yöneticiye;

-          Açık düşünme olanağı kazandırır,

-          Parçaların birbiriyle ilişkisini görme olanağı sağlar,

-          Belirsizliği belirli hale getirmesine katkıda bulunur,

-          Mevcut eğilimleri yorumlayarak geleceği netleştirir,işletmesine vizyon kazandırır.

Yöneticilerin işlerin ve işletmenin gelecekte ne olacağını bu günden görmesi vizyonun kendisidir. Yöneticinin geleceği bugünden görmesi, işletmenin başarılı olmasına olanak hazırlar. Kavramsal beceri üst yönetim kademesinde görevli yöneticiler için çok önemlidir.

İşletme yöneticileri gerek belirlenen işletme amaçlarını gerekse kendi amaçlarını gerçekleştirmek için yukarıda açıklanan becerileri kullanmak ve bunları geliştirmek için gerekli gayreti göstermeleri gerekir.Becerilere bir bütün olarak yöneticilerin sahip olması gerekir.Becerilerle ilgili varsayımlarda açıklandığı gibi becerilerin kullanılma oranlarını yapılan iş ve işi yapan yöneticinin bulunduğu yönetim kademesi belirler.Aşağıdaki tablo becerilerin yönetim kademelerine göre gerekliliklerini göstermektedir.

Tablo 4  Becerilerin Yönetim Kademesine Göre Gerekliliği

Beceriler Yönetim Kademesi	Teknik Beceri	Sosyal Beceri	Analitik Beceri	Kavramsal Beceri	Karar Verme ve Strateji Belirleme Becerisi	İletişim Becerisi
Tepe	Az Gerekli	Az Gerekli	Çok Gerekli	Çok Gerekli	Çok Gerekli	Gerekli
Orta	Gerekli	Gerekli	Gerekli	Gerekli	Gerekli	Gerekli
Alt	Çok Gerekli	Çok Gerekli	Az Gerekli	Az Gerekli	Az Gerekli	Çok Gerekli

Yönetici gerek kendi gerekse başında bulunduğu sistemin başarılı olması için başkalarıyla iş gören kişidir. İnsanlar doğuştan bazı yetenek ve becerilere sahiptir. Bunların geliştirilmesi bireylere bağlıdır. Bireylerin yetenek ve becerilerini geliştirmeleri eğitim,tecrübe ile mümkündür. Becerinin kalitesini yapılan  iş belirler. Bu nedenle yöneticilerin bazı becerilerinin istenilen düzeyde olabilmesi eğitim düzeyi-tecrübe ve moral yapılarıyla yakından ilgilidir. Eğitim bireylere bilgi beceri yanında olumlu davranışta kazandırır. Bütün işlerde altı becerinin değişik kombinasyonları söz konusudur. Bu altı becerinin yöneticilikte aynı ölçüde geliştirilmesi mümkün değildir. Kalıtım nedeniyle daha baştan bazı becerilerin bulunmaması normaldir. İnsan soyunun ortak karakteristiği sonucu yukarıda açıklanan  altı beceri bir normal dağılım eğrisi çizer. Diğer bir ifade ile çok az kişide bu beceriler maksimum ve minimuma ulaşır. Ama büyük çoğunlukta ortalama seviyededir. Diğer yandan beceriler insanlara eşit dağılmamıştır. Bu iki varsayım dikkate alınarak her yönetici başarılı olmak için kendini tanımalı kendine saygı ve güven duymalıdır. Yöneticiler kendi eksikliklerini ve yeteneklerini gerçekçi bir şekilde görmeli, kendine dışardan bakmalıdır. Yöneticinin yönettiği insanlara ve karşı karşıya kaldığı sorunlara pozitif  ve etkili yaklaşım gösterebilmesi ancak sahip olduğu becerileri geliştirmesi ile mümkündür.

Teknolojik değişimler bireylerin daha fazla ussal çalışmasını gerektirmektedir. Ayrıca teknolojiyi kabullenme ve uyum sağlamada önem kazanmıştır.Yönetici sürekli öğrenmeli ve öğrendiklerini paylaşarak daha etkili ve verimli çalışmalı, başında bulunduğu sistemi belirlenen hedefine hızla bu yolla götürebilmelidir. Başarı gelecekte değişimi bu günden görüp kabullenen yöneticilerin olacaktır.

3.5. YÖNETİCİLERİN SOSYAL SORUMLULUKLARI

Günümüze gelene kadar işletmelerin gerek yapıları gerekse amaçları değişiklik göstermiştir. Klasik yaklaşımlarda işletme sadece ekonomik ve teknik bir birim olarak görülmüş işletme ekonomik amaçların gerçekleştirilmesi aracı kabul edilmiştir. Neoklasik yaklaşım ise işletmeyi  sosyo-teknik sistem kabul eder. Modern yaklaşım içersinde yer alan sistem kuramına göre işletmeler açık sistem olup çevreyle sürekli iletişim içersindedirler. Günümüzde ise sosyo ekonomik model ağırlıklı işletmelerin varlığının fazlalaşması sonucu yöneticilerin sosyal sorumlulukları gündeme gelmiştir.

İşletmeler amaçlarını gerçekleştirmek üzere kurulmuş sosyo teknik sistemlerdir. İşletmelerin amaçları ekonomik amaçlar ve ekonomik olmayan amaçlar olarak iki ana başlık altında toplanır. Amaçları ekonomik olan işletmeler ekonomik modeli, amaçları sosyo-ekonomik olan işletmeler ise sosyo ekonomik modeli oluştururlar.

Tablo 5  Ekonomik amaçlar ile sosyal amaçların karşılaştırılması[129]

Ekonomik Model	Sosyo – Ekonomik Model
Temel Amaçlar	Temel Amaçlar
1. Üretim	1. Hayatın kalitesi
2. Doğal kaynaklardan yararlanma	2. Doğal kaynakların saklanması
3. Kararlar pazara göre verilir.	3. Kararlara pazara göre verilir fakat toplumun kontrolü vardır.
4. Kar	4. Kar ile sosyal getiri arasında denge
5. Yöneticinin ilgilendiği işler	5. Toplumun ilgilendiği işler
6. Devletin rolü küçük	6. Devlet müdahalesi

Yukarıdaki modeller incelendiğinde günümüzde sosyo-ekonomik modele sahip işletmelerin çoğunlukta olduğunu görmekteyiz. Sosyo-ekonomik modele sahip işletmeler yanında teknolojik gelişmeler, bilgi teknolojilerinin uygulanması, sınırların ortadan kalkması, globalleşme ve insan hakları ile çevre kavramının benimsenmesi sonucu işletme yapılarının değişmesi işletme yöneticilerinin görev ve sorumluluklarında da değişmelere neden olmuştur.

Önceleri sadece çalışanları yönetime ,yönetimi çalışanlara karşı temsil görevini yerine getiren yöneticiler günümüzde işletmeyi müşterilere, devlete ve çevreye karşı temsil görevini üstlenmiştir.

Diğer bir husus ise yönetim fonksiyonlarının yalnızca bir yönetici tarafından yerine getirilemediği işbirliği ve koordinasyonun önem kazanması ile birlikte işletme amaçları içersinde sosyo ekonomik amaçların ağırlık kazanması ekolojik çevredeki dengelerin bozulması, çevre kirliliğinin artması yöneticilerin sosyal sorumluluklarını gündeme getirmiştir.

3.5.1. Sosyal Sorumluluk Kavramının Tanımı

Sanayi devrimi ile birlikte işletmelerin büyümesi, iş bölümü ve ihtisaslaşmanın önem kazanması, işletmelerin birleşmesi sonucu girişimci-yönetici tipi azalmış, yöneticilik mesleği ile yöneticilere olan talebi artırmıştır.

Diğer taraftan sanayi devrimine bağlı olarak işletmelerin sermaye gereksinmelerinin artması, bu kuruluşların “girişimci” dediğimiz kişiler tarafından yönetilmesini güçleştirmiş olduğundan sonuçta girişimci, sermayedar ve yönetim fonksiyonlarının ayrı kişilerde toplanmasına neden olmuştur[130].

Günümüzde girişimciler ve yöneticiler değişik görevler ve sorumluluklar üstlenirler. Yönetici ile ilgili bir tanım verecek olursak ; “Yönetici,kar ve risk başkalarına ait olmak üzere ekonomik mal ve hizmet üretmek veya pazarlamak için üretim faktörlerini ele geçirip, düzenli bir şekilde bir araya getiren ve böylece kurulan veya çalışmakta olan işletmeyi amacına uygun olarak çalıştırma sorumluluğunu üstlenen kişidir[131]“. Diğer bir tanım ise; Kendisine teslim edilen kaynaklar ile belirlenen hedefe ulaşmak için karı ve riski başkalarına ait olmak üzere gerekli düzenlemeleri yaparak faaliyette bulunan kişiye yönetici denir.

Yöneticiler yönetim faaliyetlerini yerine getirirken ekonomik ve sosyal sorumluluk üstlenirler. Yöneticiler, sorumluluklarından ekonomik sorumluluklarını yerine getirirken daima  şu üç temel unsuru göz önünde bulundurmalıdır.

-          Tatminkar bir kar sağlamak,

-          Kaynakların maksimum likiditasyonunu sağlamak,

-          Riski minimize etmek,

Sosyal sorumluluklarını da yerine getirirken sosyal faydayı maksimum kılmayı hedeflerler. “Her çeşit kurum yöneticilerinin bu arada işletme yöneticilerinin tarihin her döneminde sosyal sorumlulukları olmuştur”[132].

Yönetici sorumluluk yüklenir ve bunun karşılığında yetki kullanır. Sanayi devriminden bu yana yöneticilerin sorumlulukları değişiklik göstermektedir. Diğer bir ifade ile değişik yönetim yaklaşımlarında sorumluluk değişiklik göstererek günümüze kadar gelmiştir. Yöneticilerin sorumlulukları klasik teoride genel sorumluluk içersinde ekonomik sorumluluk ağırlıklı olmuştur. Klasik teoride verimlilik ve etkinlik ön planda tutulmuştur. Etkin ve verimli kaynak kullanımı karı artıracaktır. “Eski yıllarda sosyal sorumluluk bir anlamda verimliliktir”[133].

Daha sonraları yöneticiler işletme ile ilgili taraflar arasında denge kurmaya önem vermişlerdir. Denge işletmenin sahipleri, hissedarları, tüketiciler, çalışanlar ve tüm toplum arasında kurulacaktır. İşletmeyle ilgili taraf olanların işletmeden bekledikleri farklı farklıdır. Bu dengelerin kurulması bir anlamda işletmenin geleceğini garanti altına almaktır. İşletmeye taraf olanlar arasında denge sağlanırsa sorunlarda minimuma inecek demektir. Denge sağlanması işletme açısından uzun dönemde karların yükselmesine neden olacaktır. Bu açıklamalardan sonra, sosyal sorumluluk; “İşletmenin iktisadi faaliyetlerinin işletmeyle ilgili menfaat gruplarının (hissedarlar, çalışanlar, tüketiciler, tüm toplum) hiçbirinin menfaatlerine zarar verilmeden yönetilmesidir”[134].

Diğer bir tanım ise; “Bazı kişi, grup ve zümrelerin diğer bazı kişi, grup veya zümrelerle olan ilişkilerinden doğan ve çok zaman karşılıklı olan vecibe ve borçlarıdır”[135].

İşletme ile ilgili gruplar ve grupların işletmeden beklentileri  aşağıdaki şekilde görülmektedir.

Tablo 6  İşletme ile İlgili Gruplar

İŞLETME  İLE İLGİLİ GRUPLAR	İŞLETMEDEN BEKLENTİLER
Hissedarlar	Kısa dönemde yüksek kar
Çalışanlar	Yüksek ve devamlı ücret, çalışma hayatının kalitesinin yükseltilmesi
Tüketiciler	Kaliteli ürün, sürekli hizmet ve tüketici haklarına saygı
Rakipler	İş ahlakına uyum, yasal rekabet
Tüm toplum	Sosyal faydanın maksimize edilmesi, istihdam olanaklarının artması, doğal çevrenin korunması

İşletmelerin ekonomik faaliyetlerini yerine getirme başarısı yöneticilerin sosyal sorumluluğunu yerine getirmesiyle doğru orantılıdır. Yöneticiler ekonomik faaliyetlerde başarılı olmaları sonucu sosyal sorumluluklarını daha iyi yerine getireceklerdir. “İşletmenin kendi amaçlarına yönelik ekonomik faaliyetleri ile sosyal sorumluluk birbirinden ayrı olarak düşünülmemelidir”[136].

Günümüz işletmelerinde ekonomik amaçların nispi önemi azalarak sosyal amaçlar önem kazanmaktadır.

3.5.2. Sosyal Sorumlulukla İlgili Görüşler

İşletmelerin dolayısıyla yöneticilerin sosyal sorumluluğu ile ilgili görüşler iki başlık altında toplanabilir.

3.5.2.1. Birinci Görüş

Bu görüşe göre; işletmeler sosyal sorumluluklarını aşağıdaki nedenlerden dolayı yerine getirmek zorundadırlar:

-          Doğal kaynaklar ve çevre insanlığın ortak malı olup bu kaynaklardan bütün toplum yararlanmalıdır.

-          İşletmeler beşeri organizasyonlar olup toplumun bir parçasıdırlar. “İşletmeler toplumun bir parçasıdır. Bu nedenle sosyal sorumlulukları bilmemek söz konusu olamaz”[137].

-          Toplum içersinde sosyal sorunların artmasına sanayileşme ve buna bağlı olarak kurulan işletmeler neden olmaktadır. “İşletmelerin sayıca artması ve hacimsel olarak büyümeleri, sanayi toplumlarında ciddi insani ve sosyal problemleri de beraberinde getirmektedir.Bu problemlere neden olan işletmelerin yöneticilerinin gerekli tedbirleri almaları kaçınılmazdır”[138].

-          Günümüz işletmeleri teknik ,finansal ve yönetsel kaynaklar açısından güçlü olup sosyal sorunların çözümünde başarılı olurlar.

-          İşletmelerin geleceklerini garanti altına alabilmeleri ancak sosyal sorumluluklarını yerine getirmeleri ile mümkün olur. “İşletmeler toplumun sürekli değişen beklentilerini dikkate almadan uzun dönemde başarılı olamazlar ve hayatlarını devam ettiremezler”[139].

3.5.2.2. İkinci Görüş

İkinci grup görüşler ise işletmelere dolayısıyla yöneticilere aşağıdaki nedenlerden dolayı sorumluluk yüklenemez. “Bu yaklaşım dar kapsamlıdır ve geleneksel sosyal anlaşma esasına dayanır”[140].

-          Yöneticiler işletme sahiplerine karşı sorumlu olup yalnızca işletme sahiplerinin menfaatlerini kollamakla görevlidirler. “Normal olarak işletme yöneticisi pay sahiplerinin temsilcisidir ve onların menfaatlerini ön planda tutmalıdır”[141].

-          İşletmeler ellerindeki kaynakları sosyal sorunları çözmek için değil karı maksimize etmek için kullanırlar.

-          Sosyal problemlerin çözümünden yalnızca işletmeler sorumlu tutulamaz. “Sosyal sorunlar bütün toplumu ilgilendirir. Bu nedenle bu sorunları iş adamlarının çözmesi söz konusu değildir”[142].

Her iki yaklaşım incelendiğinde birinci yaklaşımın günümüzde ağırlık kazandığı söylenebilir. Günümüzde liberalizmin giderek taraf bularak uygulanması sonucu özellikle halka açık büyük kuruluşların yalnız kendilerine çıkar sağlayan menfaat gruplarına değil, topluma karşıda sorumlu oldukları bir gerçektir. Bu sorumluluğun ne oranda olduğu konusunda ise ekonomik amaçlarla sosyal amaçlar arasında bir denge kurulmalıdır.

3.5.3.Sosyal Sorumluluk Alanları

Sosyal sorumluluk alanları ülkenin gelişmişlik, zenginlik düzeyi ile yakından ilgilidir. Ekonomik yönden gelişmiş fakat sosyal yönden gelişmemiş ülkelerde sosyal sorumluluk alanları farklı olacaktır. Genel olarak ekonomik ve sosyal açıdan gelişmiş ülkelerdeki işletmelerin sosyal sorumluluk alanları daha fazla olup toplumla müşterek hareket ederler. Gelişmiş ülkelerdeki işletme yöneticileri genellikle sosyal sorumluluktan yana davranış gösterirler. Günümüzde sosyal sorumluluk alanlarını aşağıdaki başlıklar altında toplamak mümkündür;

-          Tüketicilerin korunması ve tüketici haklarına saygılı olmak,

-          Doğal çevrenin korunması,

-          Gücünü kötüye kullanmamak,

-          Çalışma hayatının kalitesinin yükseltilmesi,

-          İstihdam alanları yaratma,

-          İş ahlakı,

-          Sosyal yardımlar ve hizmetler,

-          Toplumun kültürel öğelerine saygı göstermek .

İşletmelerin bu alanların hepsinde aynı performansı göstermeleri beklenemez.

Ancak ülkenin ve işletmenin ekonomik durumuna göre bu alanlar içersinden öncelikli olan seçilerek o alanda etkinliklerde bulunabilirler. Bu alanlarla ilgili açıklamalar aşağıda açıklanacaktır.

3.5.3.1. Tüketicinin Korunması

İşletmeler insan ihtiyaçlarını mal ve hizmet üreterek karşılamak için kurulmuşlardır. Mal veya hizmeti alarak kullanan ister kişi ister kuruluş olsun tüketici olarak adlandırılır. Tüketiciler işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için vazgeçilmezdir. Ancak işletmelerce korunmuş ve tatmin olmuş tüketiciler işletmelerin sadık müşterileri olarak isimlendirilirler. Pazarlama dilinde sadık müşterilere işletmenin geleceğini garanti alan sadakatli müşteriler denir. Yeni müşteri ve yeni pazar sağlama yerine müşteri sadakatini artırarak risklerini azaltabilirler. Diğer yandan toplumsal değişmeler tüketicilerin korunmasını ve tüketicilerin haklarını aramalarına neden olmuştur.

Tüketiciler satın aldıkları mal ve hizmetin bedelini işletmeye fiyat adı altında ödemekte olduğundan ödediği bedelin karşılığını almak hakkına sahiptir.

Tüketicilerin bir mal veya hizmetten bekledikleri performans ile deney sonucu elde ettikleri performans birbirine eşit ise tüketicinin tatmin edildiği söylenebilir. Tatmin olmuş müşteriler bu nedenle işletmenin mal ve hizmetlerinin sürekli tüketicisi olurlar. Bu da işletmenin gelişerek hayatını idame ettirmesine neden olur. Bu iki faktör bedel ödeme ve işletmenin idamesini sağlama nedeniyle tüketicinin korunması ve tüketici haklarına saygılı olmak her yöneticinin görevidir.

Tüketici hakları ile ilgili ilk çalışma A.B.D.'de Başkan John Kennedy ile başlamıştır. Başkan Kennedy tüketicilerin dört temel hakkını aşağıdaki gibi ifade etmiştir.

-          Güvenlik hakkı,

-          Bilgi edinme hakkı ,

-          Seçme hakkı,

-          Sesini duyurma hakkı ,

Giderek büyüyen ve üye sayısını gün geçtikçe artıran Avrupa topluluğu ise tüketici hakkını beş başlık altında toplamaktadır[143].

-          Sağlık ve güvenliğin korunması hakkı,

-          Ekonomik çıkarların korunması hakkı,

-          Bilgilendirme ve eğitilme hakkı,

-          Zararın tanzim edilmesi hakkı,

-          Temsil edilme (sesini duyurma) hakkı,

Güncel anlamda, ülkemizde tüketici haklarıyla ilgili ilk çalışmanın 1982 Anayasasının 172. maddesinde yer aldığını görmekteyiz. İlgili maddede, “Devlet tüketicileri koruyucu ve aydınlatıcı tedbirleri ele alır, tüketicinin koruyucu girişimlerini teşvik eder”, denmektedir. “Ülkemizde tüketici haklarının korunması, dernekler, kişiler ve ticaret odaları tarafından yapılmaya çalışılmıştır”[144].

İşletme yöneticileri işletmenin başarısı için tüketici haklarına saygılı olmak zorunluluğundadır. “Tüketicilerin kendi haklarını araması gelecekte iyi işletmelerin güvenilirlik ve saygınlığını arttıracak kötüleri ise azaltacaktır”[145].

3.5.3.2. Doğal Çevrenin Korunması

Doğal çevre toprak ,su ve hava koşullarından oluşur.İşletmeler insan ihtiyaçlarını mal ve hizmet üreterek karşılarken bir taraftan da doğal çevreyi kirletmektedirler. İşletmelerin doğal çevre üzerindeki bu sorumsuz davranışlarını aşağıdaki başlıklar altında toplamak mümkündür.

-          “İşletmenin ürettiği malın topluma doğrudan zararlı olması”[146],

-          İşletmenin ürettiği malın topluma doğrudan yararlı,fakat dolaylı olarak zararlı etkilerde bulunması,

-          Üretim artıklarının yarattığı çevre kirlenmesi; örneğin, duman ve gazlarla havayı, sıvı atıklarla suyu, katı atıklarla toprağı kirletmektedirler.

-          Gürültü artışı,

-          “Radyoaktif Kirlilik: doğal ve yapay radyoaktiflerden kaynaklanmaktadır”[147].

Ülkeler doğal çevreyi koruma konusunda 1960'lı yıllardan bu yana büyük çalışmalar içersine girmişlerdir. Çevrenin ağır bir şekilde tahrip edilmesi gerek toplumlarda gerekse işletmelerde çevre koruma bilincinin oluşmasına neden olmuştur. Bu amaçla gönüllü çevre koruma sivil örgütleri kurulmuştur. Her işletme faaliyetini sürdürdüğü ekolojik çevre koşullarını korumak amacıyla alınan önlemlerden belli ölçülerde etkilenir.

Doğal çevre toplumun ortak malıdır. Bu nedenle işletmeler çevreyi kirletmemeye gerekli özeni gösterirken çevre kirliliği ile de gerekli mücadelede yer almaları gereklidir.

3.5.3.3.Gücünü Kötüye Kullanmamak

Yöneticiler yönetim faaliyetini yerine getirirken güç kullanırlar. En genel anlamıyla, “güç;başkalarını etkileyebilme becerisidir”[148]. Diğer bir ifade ile, “güç; bir kimsenin başkalarını, kendi isteği yönünde davranışa sevk edebilme yeteneğidir”[149]. Yöneticiler bu güçlerini aşağıdaki kaynaklardan elde ederler.;

-          Zorlayıcı güç; korkuya dayanan güçtür. Yönetici astlarını korkutarak gücünü kullanır. Kısa dönemde etkili olmasına rağmen uzun dönemde başarısızlığa neden olur.

-          Yasal güç; “Bu güç kaynağı izleyicilerin, önderin veya yöneticinin kendi davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğunu kabul etmeleri ile ilgilidir”[150].

-          Ödüllendirme gücü; yönetici gücünü ödüllendirerek astlara karşı uygulama durumudur.

-          Karizmatik güç; kaynağı doğrudan yöneticinin kişiliği ile ilgilidir.

-          Uzmanlık gücü; yöneticilerin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile yakından ilgilidir. Astlar yöneticinin bilgi ve tecrübesine güvenerek davranırlar.

Yönetici gücünü nereden alırsa alsın bu gücü iyi ve doğru kullanması gerekir.

Genellikle ekonomik açıdan güçlü olan işletmenin yöneticileri bu ekonomik güçlerine dayanarak politik ve sosyal güç kazanarak bunları kullanmak isterler. “İşletmeler özellikle holdingler toplum içinde ekonomik güç yanında politik ve hatta sosyal güçte kazanmaktadırlar”[151].

İşletmelerin sahip oldukları ekonomik güce bağlı olarak yöneticiler gerek politik güçlerini gerekse sosyal güçlerini sadece işletme menfaatlerine uygun değil aynı zamanda toplum menfaatlerini de göz önüne alarak kullanmalıdır.Yöneticiler yönetim güçlerini de çalışanlarla işletme arasında denge kuracak şekilde kullanmalıdırlar.

3.5.3.4. Çalışma Hayatının Kalitesinin Yükseltilmesi

Çalışanlar günlük yaşamlarının büyük bir bölümünü işyerlerinde çalışarak sürdürürler. Bu nedenle yöneticiler işletme içinde iş şartlarını iyileştirerek, insanların yaşayabilecekleri dolayısıyla çalışılacak bir hale getirmeleri sosyal sorumluluklarının en önemlisidir. “Çalışma hayatının kalitesini oluşturan temel faktörler”[152];

-          Şeffaf ve düz katılımcı organizasyon türü,

-          İşle bağlantılı katılım,

-          İşin geniş beceriye göre yeniden oluşturulması ,

-          İşin rasyonalizasyonu,

-          Teknolojinin insan kaynaklarını geliştirici yönde seçimi ve kullanımı,

-          Ücret ve ücret dışı teşvik programlarını oluşturma ,

-          Sağlıklı ve güvenilir çalışma ortamı ve çevresi sağlama,

-          Sosyal programlar geliştirme,

-          İstihdam güvenliğini sağlayıcı programlar uygulama,

-          Sürekli eğitim imkanlarını sunma,

Faktörler incelendiğinde yönetime ekonomik bir maliyet getirmemektedir.

Yöneticiler iş hayatının kalitesini geliştirme çalışmalarına ağırlık verdikleri takdirde;

-          Çalışanların işletme yararına yaratıcı güçlerini kullanmaları,

-          İşletmeye bağlılıklarının artması,

-          Kalitenin yükselmesi,

-          Verimliliğin artması,

-          Karlılığın yükselmesi mümkün olacaktır.

“Yönetim adil ve eşit ücret, sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamı, beşeri kapasiteyi geliştirme ve kullanabilme fırsatı ve iş örgütünün içinde bütünleşmeye yönelik politikalar hazırlayarak çalışma hayatını daha insanileştirebilir” [153].

3.5.3.5. İstihdam Olanakları Yaratma

Dünya ekonomisinin küreselleşmesi,teknolojik gelişmeler ve buna bağlı olarak bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler ile devletlerin özelleştirmeye önem vermeleri sonucu istihdamda niteliksel ve niceliksel değişmelere neden olmaktadır.

“Yeni teknolojik değişmeler daha yüksek vasıf talep etmekte düşük vasıflı işçilere olan talebi büyük ölçüde azaltmaktadır”[154]. Yöneticiler kendi işletmelerinde yeni teknolojik gelişmelerin yaratacağı işsizliği önlemek için hizmet içi eğitimlerle çalışanları yeni teknolojileri kullanma ve uygulamaları için eğitmeleri gerekir. Küreselleşme sonucu yeni üretim süreci ve modelleri, değişik organizasyon yapıları, örgüt kültürü, vizyon yaratma, kalite, örgüt amaçlarında değişiklik, çalışanların yetki ve sorumluluklarının artması, iletişimdeki değişimler, mükemmellik, müşteri ve süreç odaklılık, toplam kalite, değişim gibi konular işletmeler için ön plana çıkmıştır. Yöneticilerin bunları uygulamaya koyması uluslar arası işletmelerle entegre olabilmesi ve rekabet edebilmeleri vasıflı ve eğitilmiş işgücü ile mümkün olacaktır.

Devletlerin ekonomi üzerindeki etkilerinin azalması sonucu özelleştirme kavramını gündeme getirmiştir. Günümüzde devletin bütün çalışanlara iş bulma ve sağlama olanağı ortadan kalkmıştır. “Bu konuda devletin olanakları sınırlıdır”[155]. Özelleştirmenin amaçlarından en önemlisi, “istihdamı artırmak, çalışanların çalıştıkları işletmelere ortak olmalarını teşvik etmektir”[156]. İşsizliğe engel olmak ve istihdamı artırmak için yöneticiler eğitime önem vermek zorundadırlar.

3.5.3.6. İş Ahlakı

İş ahlakı, bizde eski bir söylem olmakla beraber  ekonomimizin dışa açılması sonucu sıkça kullanılan bir kavram olmuştur. “Ülkemizde adeta ekonomik dönüşüm yılları olan 1980'li yıllarda, moda bir kavram haline gelmiştir”[157]. Bu görüşe katılmak mümkün değildir. Nitekim, Osmanlı Döneminde çeşitli mesleklere ait etik kuralları belirleyen ve denetleyen ahilik teşkilatı ve lonca gibi teşekküller mevcuttu. Genel anlamıyla iş ahlakı; İş İlişkilerinde taraflara yol gösteren temel değerler olarak da ifade edilen dürüstlük, yardımlaşma, saygı, adaletli olma olarak tanımlanabilir. İş hayatında tarafların temel değerlere bağlı olarak hareket etmeleri doğal olmakla beraber günümüzde, “gerek ekonomide gerek sosyal yaşamda ve gerekse politikada yaşanan olumsuz deneyimler, iş prensipleri, iş ahlakı kavramını gündemin baş sırasına yükseltmiştir”[158]. Temel değerler, (dürüstlük, yardımlaşma, saygı, adaletli olma) soyut kavramlar olup kişiden kişiye, toplumdan topluma göre farklılık arz edebilir. Bu kavramların olumlu veya olumsuz olduğunu söyleyebilmek için karşılaştırma yapılacak standartlara ihtiyaç vardır. Kanımızca her toplumun temel değerlerle ilgili minimum standartlara uyması gerekir. Bu da günümüzde iş ilişkilerinin dürüst, adil, saygılı ve karşılıklı yardımlaşma ile yürütülmesine olanak sağlayacaktır. İş ahlakıyla birlikte gündeme gelen bazı kavramlarında açıklanmasında yarar vardır. “Etik (Ethicks); insanların töresel ya da ahlaksal ilişkilerini, davranış biçimlerini ve görüşlerini araştıran bir felsefe dalıdır”[159]. Etik, mesleki etik ve yönetsel etik  olarak incelendiğinde ;

Mesleki Etik; belirli bir meslek grubuna ilişkin ortaya konmuş ve o mesleği yerine getirenlerin uyguladığı veya uygulamaya zorladığı ilkelerin bütünü olarak tanımlanabilir.

Mesleki etik, üyelerin ne şekilde davranmaları gerektiğini, kişisel davranışları engelleyen meslek içi rekabeti düzenler.

Yönetsel Etik; yöneticilerin yönetim fonksiyonlarını yerine getirirken uyulması gereken davranış ilkeleri ile yönetsel kararlarda yansız olmaları için yöneticilere yol gösteren ilkelerin bütünüdür.

Yönetsel etik yardımıyla yöneticiler;

-          Temel kavramlara (dürüstlük, adalet, saygı, yardımlaşma) uyarlar,

-          İlişki içersinde oldukları kişi ve gruplara demokratik ve hoş görülü davranırlar,

Aynı yapı içersinde yönetsel etik üç bölümde ele alınabilir[160];

-          Kişisel uygulama ve ahlaki sorunlar; etik sorunlar, yöneticilerin yasadışı olan kişisel doyum veya kazançla sonuçlanan etik seçimleri içerir,

-          Mesleki eylemler; yöneticilerin mesleki konularla ilgili olarak yaptığı etik seçimleri içerir,

-          Günlük yönetim işleri; gücün kullanımı, örgütlerin ve bireylerin şekillendirilmesi, doğru değerlerin karşılaştırılması, gücün adil bir şekilde kullanılıp kullanılmadığının ve uygulanan seçimlerin haklılığının yargılanmasını içerir.

Günümüzde yöneticilerin iş ahlakı konusunda sorumlu oldukları konuları aşağıdaki gibi sıralamak  mümkündür.

-          İşçi sağlığı ve iş emniyeti ile ilgili konular,

-          Ekolojik çevrenin kirletilmesi,

-          Çalışma hayatının kalitesinin yükseltilmesi,

-          Tüketicilerin korunması,

-          Kadın-erkek işçi ücret adaletsizliğine son vermek,çocuk işçi çalıştırmama,

-          Yolsuzlukla mücadele,

-          Verginin tam ödenmesi,

-          Hayvanlar ve insanlar üzerinde yapılan deneyler,

-          Tekelciliğin ortadan kaldırılması,

Bu listeyi daha da uzatma mümkündür.yöneticilerin zorunlu olarak uyması gereken ahlaki kurallar mevcut değildir. Çünkü ahlak soyut bir kavramdır. “Fakat bir çok yönetici vicdanı, yetişmesi, uzak görüşü ve sosyal baskılarla ahlak kurallarına uyma zorunluluğunu hisseder”[161].

3.5.3.7. Sosyal Yardımlar ve Hizmetler

Günümüzde birçok kuruluş çalışanlarına ücret yanında sosyal yardım adı altında bazı ek ödemeler ve  hizmetler sağlamaktadır. “Sosyal yardım ve hizmetler sağlanılmasında işletmeler üç amacı gerçekleştirmeye çalışırlar. Bunlar toplumsal amaçlar, örgütsel amaçlar ve personel amaçları başlıkları altında toplanabilir”[162]. Toplumsal amaçlar ekonomik gelişmelere paralel  olarak çalışanların yaşam seviyelerini yükseltmeyi,örgütsel amaçlar ise; kaliteli eleman bulma, örgüt amaçlarını benimseme, motivasyon, çalışanların moralini yükseltme v.b., personel amaçları, çalışanlardan verimli çalışma bekleyebilmek için çalışanların tatmini gereklidir. Bu yüzden personel amaçları ile örgütsel amaçlar birbirlerini destekler olmalıdır. “Sosyal yardım ve hizmet programının örgüte maksimum düzeyde katkı yapabilmesi isteniyorsa, programın hem örgütsel hem de personelin amaçları ile ilişkisi olması gereklidir”[163]. Personele sağlanan sosyal yardım ve hizmetler, ülkenin ve işletmenin ekonomik yapısı ile yakından ilişkilidir. Çalışanlara sağlanan yardım ve hizmetler çok çeşitli olmasına karşın bunları dört ana başlık altında toplamak mümkündür[164].

-          İş güvenliği,

-          Sağlık ile ilgili yardım ve hizmetler,

-          Yaşlılık ve emeklilik,

-          Örgüt ile bütünleşmeyi sağlayan sosyal yardım ve hizmetler,

İşletmeler sosyal yardım ve hizmetlerle ilgili olarak hazırlayacakları programlarda aşağıdaki prensipleri uygulamaları hazırlayacakları programın başarılı olmasına olanak sağlar.

-          Sosyal yardım ve hizmetler, çalışanların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uygulanmalı,

-          Bireyler yerine gruplar hedef alınmalı,

-          Örgüt içi haberleşme sağlanmalı,

-          Sosyal yardım ve hizmetlerle ilgili programlar yeterince açık olmalı,

-          Sosyal yardım ve hizmetler sağlam kaynaklarca finanse edilmelidir.

Yönetim çalışanların yaşam seviyelerini ekonomik olarak geliştirirken sosyal yardım ve hizmetlerle çalışanların refah seviyelerinin yükseltilmesi mümkün hale gelir.

3.5.3.8. Toplumun Kültürel Öğelerine Saygı Göstermek

Her yönetici faaliyet gösterdiği toplumun veya grubun kültürünü tanıması ve bilmesi işletmecilik açısından çok önemlidir.

İşletme belirli bir toplumda yaşamını sürdürür. Her toplumu meydana getiren insan ve grupların kendine özgü inançları, değer yargıları çeşitli olaylar karşısında ortaya koydukları davranışları vardır. İşletme için bu kültürel yapıyı oluşturan elemanların bilinmesi gereklidir. “Kültürün en gelişmiş en çok kullanılan tanımı, E.B.Taylor'un tanımıdır. Bu tanıma göre; kültür, bilgiyi, imanı, sanat ve ahlakı, örf ve adetleri, ferdin bağlı olduğu bir cemiyetin üyesi olması sebebiyle kazandığı alışkanlıkları ve bütün maharetleri içine alan karmaşık bir bütündür”[165].

İşletmeler toplum içersinde faaliyet gösteren toplumun bir parçasıdır. Bir toplumun kuruluşu veya üyesi olmak o toplumla uyumlu olmayı gerekli kılar. Bu nedenle işletmelerde toplumun üyesi olduklarından o toplumun kültürüne uymak ve saygı göstermek zorundadırlar.

Sosyal sorumluluk yöneticilerin ekonomik sorumlulukları yanında üstlendikleri ve yerine getirmeleri insani açıdan önemli olan bir sorumluluktur. Günümüz işletmelerinde yöneticilerin genel sorumlulukları içersinde ekonomik sorumluluğun nisbi payı azalırken sosyal sorumluluğun nispi payı artmaktadır. Toplumların kültür düzeyi yükseldikçe, sivil toplum örgütleri güçlendikçe yöneticilerin sosyal sorumluluğu da artacaktır.

Yöneticilerin ekonomik başarıları kar artışıyla ölçülürken sosyal başarıları ise sosyal üretkenlikleri  ve topluma sağladıkları sosyal fayda ile ölçülür. Günümüzde işletmelerin ekonomik başarılarından ziyade sosyal başarıları kamuoyunca dikkati çekmektedir. Örneğin, toplum işletmelerin çevre kirliliği ile mücadelesiyle, yayınlamış olduğu bilançosundan daha fazla ilgilenir.

Sosyal sorumluluğun bilincinde olan yöneticilerin yönettiği işletmeler diğer işletmelere göre topluma daha yakın olup toplumca benimsenmiş kuruluşlardır. Ayrıca bu tür işletmelerin müşterileri o işletmenin müşterisi olmaktan ayrı bir gurur duyarlar ve bunu yeri geldikçe deklare ederler.

Diğer bir husus ise sosyal sorumluluğun bilincinde olan işletmelerin bazı olumsuz davranışları toplumca tolore edilebilir.

Sosyal sorumlulukların yerine getirilmesi ile işletmenin gelişmesi ve hayatını başarı ile devam ettirmesi arasında önemli bir ilişki olduğu açıktır. Bu yüzden ekonomik başarının uzun dönemli ve devamlı olabilmesi yöneticilerin sosyal sorumluluklarını yerine getirmesine bağlıdır.

---

[1]      Osman Yozgat, İşletme Yönetimi, İstanbul 1989, s.2.

[2]      Mümin Ertürk, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 2. Basım, İstanbul 1998, s.6.

[3]      William Waite, Personnel Administration, New York 1931, s.567.

[4]      Ertürk, a.g.e., s.7.

[5]      Sumru Tümer, “Neden Stratejik Yönetim”, Verimlilik Dergisi, MPM Yay., Ankara 1993, Sayı 1993/1,s.100.

[6]      Mehmet Şahin, İş İdaresinin Temel Kavramları, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Yayın No.104, Ankara 1984, s.83.

[7]      Yalçın Tiftik, Yönetim ve Organizasyon, Kazancı Hukuk Yayınları 43, İst.1985, s.1.

[8]      Hüsnü Erkan, Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları Yayın No.326, İst.1997, s. 4.

[9]      Osman Yozgat, İşletme Yönetimi, İst.1989, s.8.

[10]     Erkan, a.g.e. , s. 6.

[11]     A.L. Allen, Management and Organization, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1958, s.4.

[12]     Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İst. 1998 S.10.

[13]     Tiftik, a.g.e., s. 2.

[14]     Atilla Baransel ,Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, İ.Ü. Yayını No.9, İst.1973, s. 6.

[15]     Koçel; a.g.e., S.11.

[16]     Harold Koontz ve Diğerleri, Essentials of Management, Third Edition, Mc Graw–Hill Publishing Co Ltd., New Delhi 1982 ,s. 15.

[17]     Koçel, a.g.e., s. 11

[18]     Şahin, İş İdaresinin Temel Kavramları, Ankara 1985, s. 284.

[19]     A.Zeynep Düren, Yönetim Bilimi Ders Notları, İst.1994, s. 3.

[20]     J.H. Sısk, Management and Organization, South-Western Publishing Company , Cincinati 1973, s. 13.

[21]     R.N.Osborn, “A.Hunt, Environment and Organizational Effectiveness”, Administrative Science Quarterly, June, V. 19, 1974, s. 237.

[22]     Russell L.Ackoff, Creating the Corporate Future–Plan or Be Planned For, John Willey and Sons Inc., New York 1981 s. 35.

[23]     Alan Lawlor, Pruductivity Improvement Manua , United–Kingdom 1985, s. 290.

[24]     Zühal Akal, İş Etüdü, MPM Yayını 29, Ankara 1991, s. 10.

[25]     Peter F. Drucker, Management, Tasks Responsibilites Practices, William Herneman Ltd, London 1974, s. 45.

[26]     Zeyyat Hatipoğlu, Temel Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İst.1993, s. 70.

[27]     Peter F. Drucker, The Practice of Management, Heinemann, London 1955, s. 34.

[28]     Kemal Tosun, İşletme Yönetimi, İst. 1987, s. 183.

[29]     İnan Özalp, İşletmelerde Yönetim, Fonksiyonlar ve Organizasyon, Ankara 1985, s. 21.

[30]     Zeynep Düren, Yönetim Bilimi Ders Notları ., İstanbul 1994, s. 6.

[31]     Burhan Şener, Modern Otel İşletmelerinde Yönetim ve Organizasyon, 2.Basım Gazi Kitapevi, Ankara 1997, s. 33.

[32]     Düren, a.g.e., s. 7.

[33]     Koçel, a.g.e., s.385.

[34]     Tiftik, a.g.e., s.121

[35]     Michael Armstrong, A Handbook of Management Techniques, Kogan Page, London, 1986, s. 16.

[36]     Dictionnaire Larousse, Milliyet Yay., Cilt 6, İst., 1993, s. 2288.

[37]     James Paul, Total Quality Management, Prentice Hill Co., London, 1996, s. 13.

[38]     Hayri Ülgen, İşletme Yönetiminde Bilgisayarlar, İ.Ü. İşletme Fak. Yay. No:225, İst., 1990, s. 116.

[39]     Binnaz Gökçek, Bankacılıkta Matematiksel İşlemler, Garanti Bankası Yay., İst. 1996, s.414.

[40]     John Adair–David Despres, A Handbook of Management Training, Exercises, London 1980, s.18.

[41]     Osman Hallaç, Kantitatif Karar Verme Teknikleri, 3. b., Evrim Dağ., İst. 1991, s.17.

[42]     Büyük Larousse Sözlük ve Ansiklopedisi, Gelişim Yay., İst. 1986, s.8606.

[43]     Öner Esen, İşletme Yönetiminde Sistem Yaklaşımı, İ.Ü. İşletme Fak. Yay., No:17, İst., 1985, s. 20.

[44]     Hallaç, a.g.e., s. 18.

[45]     Esen, a.g.e., s. 20.

[46]     a.g.e., s. 21.

[47]     G. E. Thomson, Management Science, Mc. Graw Hill Co., New York 1976, s. 38.

[48] Hallaç, a.g.e., s. 24.

[49]     Ülgen, a.g.e., s. 186.

[50]     Susan Fraker, High Speed Management for High Tec-Age, Fortune 1984, s. 62.

[51]     R. V. Head, Manager’s Guide To Management Information Systems, Prantice-Hall Inc, New York 1972, s. 2-6.

[52]     Ülgen, a.g.e., s. 74.

[53]     B. Davis Gordon,  Management Information System Conceptual Foundations Structure and Development, Mc Graw Hill, New York 1985, s. 1-20.

[54]     Charles S. Parker, Management Information Systems and Action, Mc Graw Hill International Editions, New York 1989, s. 8-10.

[55]     Ülgen, a.g.e., s. 88.

[56]     Russel L. Ackoff, “Management MIS Information Systems”, Management Science, Vol. 14 No.4, 1967.

[57]     Parker, a.g.e., s. 403.

[58]     İlhan Erdoğan, Davranış, İ.Ü.Yay. No.242, İst. 1991, s. 111.

[59]     Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, 3. B., Ankara 1994, s. 5.

[60]     Erdoğan, a.g.e., s. 111.

[61]     Orhan Türkdoğan, “Prof. Dr. Ziya Gökalp ve İki Kültür Nazariyesi”, Türk Kültürü, Ağustos 1985, Say. 268, s. 43.

[62]     Edwing B. Flippo, Management: A Behavioral Approach, Boston, Allyn and Bason Inc. 1996, s. 76.

[63]     Erdoğan, a.g.e., s. 115.

[64]     Bozkurt Güvenç, İnsan ve Kültür, Ayyıldız Mat., Ankara 1972, s.96

[65]     Frencis E. Merrill, Society and Culture, 4.P., Englewood Cliffs., N.Y. 1969, s. 81.

[66]     Bozkurt Güvenç, Kültür Sorunu, Hacettepe Üniversitesi Yay., Ankara 1970, s.11

[67]     Erol Eren, İşeltmelerde Startejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der. Yay., İst. 1998, s.43

[68]     Ülkü Uzunçarşılı, Meral Toprak ve diğ., Şirket Kültürü ve İş Prensipleri, İ.T.O. yay., Yay. No.2000-4, İst. 2000, s. 48.

[69]     Eren, a.g.e., s. 48.

[70]     Peter Drucker, Managing For The Future, Truman M. Talley Books, N: Y: 1992, s. 203.

[71]     Ethem Başaran, Örgütsel Davranış, A.Ü. Eğitim Fak. Yay., Ankara 1982, s. 110.

[72]     Uzunçarşılı ve diğ., a.g.e., s. 4.

[73]     Başaran, a.g.e., s. 4.

[74]     Uzunçarşılı ve diğ., a.g.e., s. 5.

[75]     a.g.e., s. 6.

[76]     a.g.e., s. 7.

[77]     Canan Çetin ve diğ., Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Beta Yay., İst. 1998, s. 211.

[78]     Cordon Gatiss, Total Quality Management, Cassel, London 1996, s. 58.

[79]     Uzunçarşılı ve diğ., a.g.e., s. 15.

[80]     H.Albers, Principles of Management; A Modern Approach, 4th Edition, John Wiley and Sons Inc, New York 1974, s. 10.

[81]     İlker Birdal, Nilgün Aydemir; Yönetim Teorileri, Sistem Matbaacılık A.Ş., İstanbul 1992, s. 5.

[82]     Canan Çetin, Yeniden Yapılanma, Girişimcilik, Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi, Der Yayınları, İstanbul 1996, s. 31.

[83]     Birdal, a.g.e., s. 5.

[84]     John Kao, Entrepreneourship, Creativity and Organization, Prentice Hall International, London, 1989, s. 167-168.

[85]     Besim Baykal, Organizasyon Yönetimi, Meter Matbaası İst. 1981, s. 470.

[86]     Burhan Şener, Modern Otel İşletmelerinde Yönetim ve Organizasyon, 2. Basım, Gazi Kitapevi, Ankara 1997, s. 77.

[87]     Hasan Olalı, Otel İşletmeciliği ve Yönetimi, İ.İ.B.F. Yayınları Yayın No.63, İzmir 1973, s. 256.

[88]     Ömer Akat, Uygulamaya Yönelik İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama, Ekin Kitapevi Yayınları, Bursa 1998, s. 25.

[89]     Aytek Bintug, İşletme Yönetimi, Ankara 1989, s. 86.

[90]     Ülkü Uzunçarşılı, Meral Toprak, Oğuz Ersun, Şirket Kültürü ve İş Prensipleri, İ.T.O. Yayını, Yayın No.2000-4, İst. 2000, s. 51.

[91]     Mehmet Şahin, Cilt I, s. 82.

[92]     İsmail Dalay, İmalat Sanayiinde Alt Kademe İşgörenlerinin Hizmet İçi Eğitimi ve Kocaeli Bölgesindeki Durumu, Yıldız Üniversitesi Yayını, İst.1984, s. 53.

[93]     Can,a.g.e., s. 24.

[94]     a.g.e., s. 24.

[95]     Reşat Özalp, “Mesleki ve Teknik Öğretim İçin Diyorlar ki”, Mesleki Öğretim Dergisi, Ankara 1980, S. 329, s. 36.

[96]     Jennifer James, Gelecek Zamanda Düşünmek, Boyner Hol.Yay., Çev.: Zülfi Dicleli, İst., 1997,s. 16.

[97]     a.g.e., s. 13.

[98]     Büyük Larousse, Sözlük ve Ansiklopedisi, Gelişim Yay., İst., 1986, s. 1442.

[99]     a.g.e., s. 1442.

[100]    Hayrettin Kalkandelen, Hizmet İçi Eğitim El Kitabı, Ankara, 1979, s. 21.

[101]    Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, 3.B., Siyasal Kitapevi, Ankara, 1994, s. 138.

[102]    J.Ernest Mc.Cormick, “Human Factors in Enginering and Design”, Mc Graw-Hill Inc., New York, 1976, s. 224.

[103]    Cemil Toka, İnsan Araç Bağlantısında Ergonomik Tasarım İlkeleri, İ.D.G.S.A. Matbaası, Yay. No.:73, İst., 1979, s. 115.

[104]    James, a.g.e., s. 16.

[105]    Baykal, a.g.e., s. 542.

[106]    Koçel, a.g.e., s. 161.

[107]    a.g.e., s. 167.

[108]    Uzunçarşılı ve diğ., s. 51.

[109]    Baykal, a.g.e., s. 544.

[110]    Ömer Esener, Stratejik Ortaklıklar, İ.M.K.B.Yay., İst., 1997, s. 143.

[111]    Business Week, ”Is Your Company Too Big?”, March 27, 1989, s. 46.

[112]    Peter Drucker, “The New Society of Organizations”, Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1992, s. 96.

[113]    Can, a.g.e., s. 24.

[114]    Esener, a.g.e., s. 143.

[115]    Paul James, Total Quality Management, Prentice Hall, London, 1996, s. 13.

[116]    Zeyyat Hatipoğlu, Temel Yönetim ve Organizasyon, Beta Yay., İst., 1993, s. 223.

[117]    James, a.g.e., s. 21.

[118]    Hatipoğlu, a.g.e., s. 223.

[119]    Can, a.g.e., s. 25.

[120]    Doğan Cüceloğlu, Yeniden İnsan İnsana, Remzi Kitapevi, 19.b., İst., 1998, s. 12.

[121]    a.g.e., s. 25.

[122]    Gökçek, a.g.e., s. 414.

[123]    Can, a.g.e., s. 26.

[124]    Arthur C.Croft, Personnel Management, Alexander Hamilton Institute, New York, 1973, s.17.

[125]    Münevver Turanlı, Pazarlama Yönetiminde Karar Alma, İst., 1988, s. 1.

[126]    M.H. Jones, Executive Decision Making, Richard Irwing Inc., Homewood, 1962, s. 5.

[127]    Oğuz Onaran, Örgütlerde Karar Verme, Sevinç Matbaası, Ankara, 1971, s. 149.

[128]    Can, a.g.e., s. 26.

[129]    Zeyyat Hatipoğlu, Özel İşletme Politikası, Lebib Yalkın Yay., İst., 1999, s. 46.

[130]    İlker Birdal, Nilgün Aydemir; Yönetim Teorileri, Sistem yay., İst., 1992, s. 4-5.

[131]    Süleyman Karataş; Sanayileşme Sürecinde Küçük ve Orta Boy İşletmeler, Veli Yay.,İst., 1991, s. 10.

[132]    Hatipoğlu; a.g.e., s. 45.

[133]    a.g.e., s. 46.

[134]    Abt Clark C; The Social Audit for Management, Amacom, New York, 1977, s. 8.

[135]    Baykal, a.g.e., s. 90.

[136]    Ömer Dinçer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5.b., Beta Yay., İst., 1998, s. 155.

[137]    Hatipoğlu; a.g.e., s. 46.

[138]    Thomas Petit; The Moral Crisis in Management, Mac.Graw Hill Book Co., Ohio, 1998, s. 120.

[139]    Robert Albanese,  Management, South-Western Pub. Co., Ohio, 1988, s. 120.

[140]    Dinçer; a.g.e., s. 156.

[141]    a.g.e., s. 157.

[142]    Hatipoğlu, a.g.e., s. 47.

[143]    İsmet Mucuk; “Tüketicilerin Korunması Sorunu ve 15 Mart Tüketici Hakları Günü”, Pazarlama Dünyası Dergisi, yıl 4, say. 20, İst., 1990 , s. 21.

[144]    Erdoğan Taşkın, ”Kişisel Satış ve Tüketicilerin Korunması”, Pazarlama Dünyası Dergisi, yıl4, sayı. 23, s. 23.

[145]    a.g.e., s. 23.

[146]    Güngör Onal, Temel İşletmecilik Bilgisi, 2.b., Türkmen Kitapevi, İst., 1997, s. 25.

[147]    Ayfer Aydıner-S. Güven, “Çevre Kirliliği ve İnsan Sağlığına Etkisi”,Standart Dergisi, yıl 38, sayı 455, Ankara 1999.

[148]    James Stoner, Management, Prentice-Hall, Engle Wood Cliffs, New Jersey, 1978, s. 225.

[149]    Koçel, a.g.e., s.384.

[150]    a.g.e., s. 386.

[151]    Dinçer, a.g.e., s. 160.

[152]    Abdullah Can, Verimliliğe Yeni Bir Yaklaşım, Çalışma Hayatının Kalitesinin Geliştirilmesi, MPM Yay, Yay. No. 442, Ankara, 1991, s. 31-32.

[153]    Dinçer, a.g.e., s. 162.

[154]    Nusret Ekin, Küreselleşme ve Gümrük Birliği, 2.b., İ.T.O. yay., yay no:1999-47, İst., 1999, s. 216.

[155]    Hatipoğlu, a.g.e., s. 48.

[156]    Rıdvan Karluk, Türkiye'de Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Özelleştirme, Esbank Yay., Yay.no.5, İst., 1994 , s. 128.

[157]    Ülkü Uzunçarşılı, ve diğ., Şirket Kültürü ve İş Prensipleri, İ.T.O. yay., yay.no: 2000-4, İst., 2000, s. 34.

[158]    a.g.e., s. 34.

[159]    a.g.e., s. 34.

[160]    a.g.e., s. 35.

[161]    Hatipoğlu, a.g.e., s. 50.

[162]    B.Wrether, K. Davis, Personnel Management and Human Resources, Mc Graw Hill, Int. Book  Co., New York, 1982, s. 303.

[163]    Halil Can ve diğ., Personel Yönetimi, 3.b., Siyasal Kitapevi, Ankara, 1998, s. 271.

[164]    Dale Yoder; Personnel Management and Industrial Relations, Printice Hall Inc., New Jersey, 1970, s. 656.

[165]    Erdoğan, a.g.e., s. 117.