2.4.6. Mükemmellik
2.4.6.1. Mükemmellik Kavramı
Toplam Kalite Yönetimi programında yerine getirilmesi
gereken prensiplerden biriside mükemmelliktir. Etimolojik olarak mükemmellik
mükemmel kelimesinden gelmektedir. Meydan Larousse’a göre mükemmel; değerler
derecesinin en üstünde olan, eksiksiz, kusursuz, tam, olgun. Mükemmellik ise;
eksiksiz, kusursuzluk, yetkinlik olarak tanımlanmaktadır.
Mükemmel tanımı değerler ile açıklanmaktadır. “Faydalı
olan ve yarar sağlayan herşey değer olarak düşünülür”.[1]
Genel olarak kültür bir toplumdaki değerler ve kaideler toplamı olarak
tanımlanmaktadır. Bu durumda kültür, değerler ve mükemmellik açıklaması oldukça
zor bir kavramdır. Bunun da nedeni bu üç olgunun toplumdan topluma, bireyden
bireye, kurumdan kuruma göre değişiklik göstermesinin kaçınılmaz olmasıdır.
Mükemmeliği tanımlamanın diğer bir zorluğu da niteliksel
ve göreceli olmasıdır. “Mükemmelliği aramak sonu gelmez, bir çabadır”.[2]
Mükemmellik, kültür ve değerler ile her açıdan
birbirlerini tamamlayanlar olarak düşünülmelidir. Diğer bir ifadeyle sistem
kuramına göre kültür ve değerler mükemmelliğin alt sistemleridir.
2.4.6.2. Mükemmellik Düzeyleri
Mükemmelik biribirine bağlı ve ilişkili üç düzeyde ifade
edilebilir.
2.4.6.2.1. Bireysel Mükemmelik
Bireyin tam, kusursuz ve eksiksiz olması, değerler
derecesinin en üst düzeyde olmasıdır. Bireysel mükemmellik bireyin eğitimi,
becerisi, sosyal ilişkileri, yaşam felsefesi, tarafsızlık, moral yönü gibi
kavramların bütünleşmesinden oluşur. Bireysel mükemmelliği tam olan birey ait
olduğu grup ve örgütün amaçlarını destekleyen, kararlara katkısı nedeniyle
örgütünce teşvik edilerek ödüllendirilmesi gerekir. Diğer taraftan bireysel
mükemmelliği olan bireylerin kabul alanlarının geniş olması yaratıcı güçlerinin
örgüt amaçları için kullanılmasına olanak verir.
2.4.6.2.2. Grup Mükemmelliği
Belli sayıda bireyin biraraya gelmesiyle grup oluşur. Grup
mükemmelliği grubu meydana getiren bireysel mükemmelliğe bağlıdır. Genellikle
gruplar dayanışma, bireysel kapasite ve yeteneklerin ortaya konulması ve
geliştirilmesi amacıyla ortaya çıkar. “Özellik ve yetenekleri birbirinden
farklı olan bireylerin bir ortak amaç doğrultusunda karşılıklı olarak etkileşim
ilişkilerini gerçekleştirmeleri sonucu grup ortaya çıkar.[3]
Grubu oluşturan bireylerin ortak değerleri ve ortak
kültürleri vardır. Her grup kendi amaçları ile işletmenin amaçlarını
çakıştırmak zorundadır. Yoksa, grubun ve işletmenin başarılı olması söz konusu
olamaz. Gruplar işletmenin amaçlarını desteklemeli ve diğer gruplar ile uyum içerisinde
olmalıdırlar. Gruplar gerek kendi içlerinde gerekse diğer gruplarla iyi bir
iletişim kurmalı, bilgilendirmeye önem vermeli ve birlikte hareket
etmelidirler. “Ekipler içinde ve ekipler arasında bilgilendirme ve işbirliği
amaç edinilmelidir”.[4]
2.4.6.2.3. Kurumsal Mükemmellik
Kurumlar psiko-sosyo-teknik sistemler olup insan ve
makinalardan oluşur. Bir kurumun mükemmelliği onu meydana getiren birey ve
grupların mükemmelliğine bağlıdır. “Ekip mükemmelliği, kurumsal mükemmelliğin
ön koşuludur”.[5]
Kurumsal mükemmellik kurumsallaşmış işletmelerde söz
konusudur. Her işletmenin kurumsallaştığı söylenemez. “Bir şirketin
kurumsallaşması, şirket yapısının belirli ilke ve standartlara göre yeniden
yapılandırılması, yönetici ve çalışanların işin ehli kişilerden oluşması ve
şirketin bilgiye dayalı bir anlayış içinde çalışması demektir”.[6]
Kurumsallaşan işletmelerde kurumsal mükemmellik
kendiliğinden oluşacaktır. Bunun için öncelikle grup mükemmelliği
desteklenmeli, gruplar arasında bilgilendirme ve işbirliği ile amaçlara katılım
sağlanmalıdır.
Kurumsallaşmanın kurumsal mükemmellik için motive edici
olduğu yönetimce göz ardı edilmemelidir. Bu nedenle yönetim; stratejik yönetim,
toplam kalite yönetimi, yalın yönetim gibi çağdaş yönetim sistemlerini kurmak,
araştırma geliştirme faaliyetlerine önem vermek, yönetim bilgi sistemlerinden
yararlanmayı yeğlemelidir. Diğer taraftan kurum çalışanları kurumca
bilgilendirme hakkına sahip olmalı, çalışanlara kişiliklerini ve yeteneklerine
saygı duyulduğu hissettirilmelidir.
2.4.6.3. Mükemmelliğin Temel Kavramları
Mükemmelliği gerçekten elde etmiş işletmeler menfaat
grupları olarak adlandırılır. Ortaklar, müşteriler, toplum, devlet vb. paydaşları için olağanüstü sonuçlar
elde etmeleri ve bunları devam ettirme becerisine sahip olmaları gerekir.
Olağanüstü sonuçların elde edilmesi ise globalleşme, aşırı rekabet, teknolojik
gelişmeler yanında ekonomik ve sosyal değişimler nedeniyle zordur. İşletmelerin
mükemmelliği yakalayabilmeleri veya devam ettirebilmeleri ancak toplam kalite
yönetiminde ısrarlı olmaları ve temel mükemmellik kavramlarını uygulamalarına
bağlıdır.
Mükemmelliğin 8 temel kavramı vardır. Bu kavramlar şekil
28’de gösterilmiştir.
 |
Şekil 28 Mükemmelliğin Temel
Kavramları
Şekil 28’deki temel kavramları ayrıntılı olarak aşağıdaki
gibi açıklamak mümkündür.
2.4.6.3.1. Sonuçlara Yönlendirme
Paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesini
gerçekleştirecek şekilde sonuçlara yönlendirme. Bütün örgütler müşterilerinin
gereksinmelerinin karşılanmasına ve diğer paydaşların gereksinimleri arasında
gerekli dengeyi sağlayarak sürekli ve üstün iş sonuçları yaratmak.
2.4.6.3.2. Müşteri Odaklılık
Net bir biçimde müşteri gereksinmelerine odaklanarak bu
yolla müşterilerin elde tutulması, müşteri bağımlılığının artması ve pazar
payının arttırılması gerçekleştirilebilir.
2.4.6.3.3. Liderlik ve Amacın Tutarlılığı
Lider örgütün amacının çalışanlarca anlaşılmasına,
katılımın arttırılmasına, bu yolla hem kurumun hem de çalışanların mükemmelliğe
erişebilecekleri ortamı hazırlayabilmelidir.
2.4.6.3.4. Süreçler ve Verilerle Yönetim
Planlanan performansı elde etmeye yönelik süreçlerin
uygulanmasıdır. Bunun için sonuçlara odaklanmak, çalışanların ve kaynakların en
iyi şekilde değerlendirilmesi, sonuçların tutarlılığı ve değişkenlerin kontrol
altında tutulması gerekir. Süreçler ve verilerle yönetimin uygulanabilmesi için
süreçlerin devamlı izlenmesi, ölçülmesi ve iyileştirilmesi gereklidir.
2.4.6.3.5. Çalışanları Geliştirilmesi ve Katılım
Bir işletmenin sosyal sermayesini oluşturan çalışanların
potansiyelini tam olarak hayata geçirebilmesi için paylaşılan değerler, güven
ortamının yaratılması ve ortak kültürün oluşturulması gerekir. Bunun sonucu
çalışanları amaçları kabullenmeleri, benimsemeleri ve katılmaları kolaylaşır.
2.4.6.3.6. Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme
İşletmeler yaşayan organizasyonlardır. Bu nedenle
yaşayabilmeleri bilgi edinmelerine, yenilikleri benimsemelerine ve iyileştirme
çalışmaları içinde olmalarına bağlıdır. Bir kuruluş sürekli bir öğrenme, yenilikçi
ve iyileştirme kültürü ile yönetilirse ve kullanılabilir bilgiler toplanır ve
paylaşılırsa performansı en üst noktasına çıkar.
Bu kavrama önem veren işletmelerde;
-
Kurumsal çeviklik,
-
Maliyetlerde azalma,
-
Fırsatların görülmesi,
2.4.6.3.7. İşbirliklerinin Geliştirilmesi
İşletmenin ilişki içerisinde olduğu diğer işletmelerle
ilişkilerini geliştirmesi performansının artmasına yardımcı olur. İşletmenin
işbirliklerinin geliştirilmesi işletmeye aşağıdaki yararları sağlar:
-
Gerek işletmenin gerekse işbirlikçi işletmenin
daha fazla katma değer yaratılmasını
-
Sürekli ve geliştirilmiş ilişkilerle sağlanan
rekabet üstünlüğü.
-
İşletmenin ve işbirlikçi işletmenin
kaynaklarında ve maliyetlerinde rasyonellik sağlar.
2.4.6.3.8. Toplumsal Sorumluluk
Uzun vadede işletmenin ve çalışanlarının menfaatlerinin
korunabilmesi; etik kuralların benimsenmesiyle birlikte toplumun genel
beklentilerinin karşılanmasıdır.
Diğer bir ifadeyle işletmenin ekonomik ve yasal koşullara,
iş ahlakına ve paydaşların beklentilerine uygun olarak faaliyet göstermesidir.
Toplumsal sorumluluk kavramını benimseyen işletmelerin toplumda saygınlığı
artar, bu da beraberinde performansın yükselmesini sağlar.
Yukarıda açıklanmaya çalışılan 8 mükemmelliğin temel
kavramları işletmelerce iyi kavranıldığında mükemmellik gerçekleşebilir.
2.4.6.4. Mükemmel Şirketlerin Ortak Özellikleri
Mükemmel şirketler şu şekilde açıklanabilir:[8]
-
Mükemmel şirketler sorun ve analizler içinde
boğulmak yerine çabuk karar vererek birşeyler yapma eğilimindedirler.
-
Mükemmel şirketler tüketicilerle (müşterilerle)
devamlı temas kurarak onlara yakın olmaya çabalar ve onların tercihlerini
bilerek hizmet eder ve bunun ötesinde müşteri memnuniyetini herşeyin üzerinde
tutar.
-
Mükemmel şirketler alt kademelere faaliyet
serbestisi ve insiyatif kullanma yetkisi tanır ve bulla onların girişimciliğini
arttırarak işlemenin hızlı rekabet ortamında gücünü arttırması için çalışır.
-
Mükemmel şirketler insana önemle layık olduğu
değeri vererek verimliliğini arttırma yoluna gider. İşletme içinde tüm
çalışanlarda, şirket için değerli oldukları duygusunu yaratarak, işletmenin
gelecekteki başarılarının hep birlikte paylaşılacağı havasını oluşturmaya
çalışır.
-
Mükemmel şirketler az sayıda kurmay personel, az
sayıda hiyerarşi kademesinden oluşan basit bir organizasyon yapısı ile
faaliyette bulunmayı tercih eder.
-
Mükemmel şirketler şirketin sahip olduğu
değerlere bağlılığın sağlandığı ve bu değerleri çalışanlar tarafından kabul
edildiği bir örgüt iklimi yaratan ve söz konusu değerlerin tüm çalışanların
davranışlarına rehber olmasına özen gösteren şirketlerdir.
-
Mükemmel şirketler iş hayatında serüvenci
olmayan, aşırı risklere girmeyen, en iyi bilinen ve uzman olduğu iş
alanlarından büyüme ve gelişmeyi ilke edinen şirketlerdir.
-
Mükemmel şirketler esnek ve sıkı denetimi
birarada yürütme becerisini gösteren şirketlerdir.
2.4.6.5. Mükemmelliği Değerleme Kriterleri
Toplam kalite yönetimi ve onun uygulaması sonucu elde
edilecek mükemmelliğe işletmelerin ne kadar yaklaşabildiklerini ölçebilmek
amacıyla birçok çalışmalar ve değerlendirme kriterleri geliştirilmiştir. Bu
sayede işletmeler toplam kalite yönetimini ve yapmış oldukları çalışmaların
kendi kendilerin nasıl ölçebileceklerine dair kaynak bulmuşlardır. Bu
kaynaklardan en çok kullanılanlar, çeşitli kuruluşlar tarafından verilen kalite
ödülleri kriterleridir.
2.4.6.5.1. Deming Ödülleri
Japonlar tarafından Dr.William Edwards Deming anısına
verilen bir ödüldür. Deming ödülleri hem kişilere hem de kuruluşlara
verilmektedir. “Deming ödülleri aşağıdaki kriterlerden oluşur”.[9]
-
Politika
-
Organizasyon ve yönetim
-
Eğitim ve yayılması
-
Bilginin toplanması, kullanılması ve yayılması
-
Analiz
-
Standardizasyon
-
Kontrol
-
Kalite güvence
-
Sonuçlar
-
Geleceğin planlanması
2.4.6.5.2. MBNQA (Malcom Baldridge
National Quality Awards) Ödülü
1987 yılında toplam kalite yönetimini geliştirmek amacıyla
kurulmuştur. Bu amaçla her yıl 6 kuruluşa ödül vermektedir. Bu kuruluşların
2’si büyük, 2’si küçük sanayi sektöründen, 2’si de hizmet sektöründen
seçilmektedir.
“MBNQA 7 kriterden oluşmaktadır”.[10]
-
Liderlik
-
Bilgi ve analiz
-
Stratejik kalite planlaması
-
İnsan kaynağı geliştirme ve yönetimi
-
Süreç kalitesinin yönetimi
-
Kalite ve işlemsel sonuçlar
-
Müşteri odaklılık ve tatmini
Bu kriterler alt kriterlere de ayrılmaktadır. “Bu yedi
kriter 28 araştırma kalemi ve 92 alana bölünmüştür.[11]
2.4.6.5.3. EFQM (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) Ödülü
1988 yılında Avrupa’nın ileri gelen 14 büyük şirketi
tarafından Avrupa’da Toplam Kalite Yönetimini geliştirmek amacıyla kurulmuş kar
gütmeyen bir kuruluştur.
Kuruluş, işletmelere performanslarını iyileştirme
açısından yardımcı olmak amacıyla 1991 yılında EFQM mükemmellik modelini
oluşturmuştur. Oluşturulan model başta Avrupa olmak üzere bir çok ülke
tarafından gerek kamu gerekse özel sektör kuruluşları tarafından
kullanılmaktadır. Ülkemizde 1993 yılından itibaren TÜSİAD ile Kalder (Türkiye
Kalite Derneği) Tüsiad Kalder kalite ödülleri de EFQM mükemmellik kriterleri
dikkate alınarak verilmektedir. Model 9 ana kriterden oluşmaktadır. Şekil 29’da
Avrupa Kalite Ödülü modeli görülmektedir.
 |
Şekil 29’da görüldüğü gibi değerleme kriterleri girdiler
ve çıktılar adı altında 2 başlık altında toplanmaktadır.
Liderlik
Bir kuruluştaki her kademede bulunan tüm yöneticilerin
toplam kaliteyi yönlendirmedeki davranışlarıdır. Lider bütün paydaşların
amaçlarını belirleyerek belirlenen bu amaçları örgütün amaçlarının arkasından
sürükleyen kişidir. EFQM modeline göre lider;
-
Toplam kalite yönetimini benimsemeli
-
Toplam kalite kültürünü oluşturmalı
-
Çalışanları yerinde ve zamanında takdir etmeli
-
En uygun kaynakları kullanmalı
-
İç, dış müşteriler ve tedarikçilerle iyi
ilişkiler oluşturmalı
-
Toplam kalitenin yaygınlaştırılması için işletme
dışı faaliyetlerde bulunulmalı.
Politika ve
Strateji
Bu kriter; işletmenin amacı değerleri, ilke ve
stratejileri ve bunlara nasıl ulaşıldığını belirlemek için kullanılır. İşletmenin
politika ve stratejisi toplam kalite anlayışını nasıl yansıtıyor, politika ve
stratej nasıl belirleniyor ve nasıl yaygınlaştırılıyor?
Çalışanların
Yönetimi
Toplam kalite yönetimi felsefesi ile işletmenin
çalışanlarının katılımı ve gelişimi için neler yapıldığını tespit için bu
kriterden yararlanılır.
Kaynaklar
Kurumun kaynaklarının yönetimi, kullanılması ve
geliştirilmesi için neler yapıldığının tespiti için bu kriterden yararlanılır.
Kaynaklar başlığı altında mali kaynaklar, malzeme kaynakları ve bilgi
kaynakları ile teknolojinin nasıl uygulandığı araştırılır.
Süreçler
İşletmenin ürün ve hizmet üretiminde kullandığı usul,
metot ve yöntemlerdir. “İşletmede yapılan herşey hemen hemen bir süreçtir.”[13]
Diğer bir tanım ise; “Süreç girdilerin birbirine bağlı seri faaliyetlerle bir
değer artışı elde etme işlemidir”.[14]
Toplam kalite yönetimine göre süreçler paydaşları tam olarak tatmin edecek ve
onlar için daha fazla katma değer yaratacak şekilde tasarlanmalı, yönetilmeli
ve iyileştirilmelidir.
Müşterilerin Tatmini
Bu kriter müşterilerin mal ve hizmetlerden beklentileri
gereksinmelerini karşılanıp karşılanmadığını belirlemek amacıyla kullanılır.
Toplam kalite yönetimi müşteri odaklıdır.
Çalışanların
Tatmini
Çalışanların işletmeleri hakkındaki düşüncelerinin neler
olduğunu belirlemek için bu kriterden yararlanılır. Diğer bir ifadeyle
“işletmede tüm çalışanları tatmin düzeylerini ve konudaki eğilimlerini
inceler”.[15]
Toplumla İlgili
Sonuçlar
İşletmenin içinde bulunduğu toplumla ilişkili olarak ne
gibi sonuçlar elde edildiğini belirlemek için bu kriterden yararlanılır. Bütün
işletmeler faaliyet gösterdikleri toplumla iç içe yaşayan açık sistemlerdir.
“Canlı fakat yapay bir sistem olan işletmeler kendilerine özgü bir çevrede”
İşletmeler bulundukları çevreden girdiler alır bunları çevreye çıktı adı
altında geriye verirler.
“Genel olarak bu kriter işletmenin yaşam kalitesine,
çevreye ve doğal kaynakların korunmasına olan bakışını kapsar”.[16]
Toplam kalite yönetimi yaklaşımına göre işletmeler
toplumun ihtiyaç ve beklentilerini tatmin etmelidir.
Toplumla ilgili işletmenin değerlendirilmesinde;
-
İşletmenin sosyal yardımlar, eğitim ve öğretime
katkıları ile çalışma hayatının yükseltilmesi, spor ve eğlence faaliyetleriyle
ekolojik çevreyi koruma konularındaki katkılarının neler olduğu
-
İşletmenin küresel kaynakları koruma ve
kullanmada gösterdiği gayretler, enerji tasarrufu, hammadde ve diğer girdilerin
akılcı kullanımı, atıkları azaltılması.
-
İşletmenin faaliyetleri, taşıma, ürünleri ile
çevresine verdiği zararların azaltılması ve önlenmesi için ortaya koyduğu
gayretler, göz önünde bulundurulacaktır. Bu arada kirlilik, tehlikeler, gürültü
gibi sağlık riskleri, işletme değerlendirirken her zaman dikkate alınması
gereken unsurlardır.
Bu üç ana başlık altında toplanan toplumsal etkileri
değerlendirirken;
-
Genel şikayet sayısı
-
Yerleşik sınırların ihlali
-
Kazalar
-
Kuruluşun aldığı ödül ve övgüler dikkate alınır.
Günümüzde işletmelerin gidere ekonomik açıdan büyümeleri
beraberinde sosyal ve politik büyümeyi de getirmektedir.
İşletmeler sahip oldukları ekonomik, sosyal ve politik
güçleri kendi yararlarına değil toplum yararlarını da dikkate alarak
kullanmaları gerekir.
İşletmeler sosyal faydayı arttıracak yatırımlara ağırlık
vermelidir.
Çoğunlukla işletmeler karlarını ve sermayelerini
arttıracak yatırımlara ağırlık verirler. Kısa dönem içinde bu sav makul
görülebilir. Uzun dönemde ise tüketiciye ve topluma zarar verecek kararlar
almamalıdırlar. “Yapacağı yatırımlarla ülkenin üretim potansiyelini, maddi
yaşam kalitesi düzeyini yükseltmelidir. İşletmenin faaliyet gösterdiği doğal
çevreyi koruma konusunda gerekli hassasiyeti göstermeleri sonucu toplumla
bütünleşmeleri daha kolay olacaktır. İşletmeler doğal çevreyle ilgili dengeyi
korurken kirlenmiş çevreyle mücadeleye öncelik etmeleri gerekir.
Toplam Kalite Yönetiminde müşteri kavramı içinde toplumda
yer almaktadır. Yukarıda açıklamaya çalışılan konularda toplumun ihtiyaç, istek
ve beklentilerinin karşılanması da öncelik kazanmakta ve bu konularda katkı
sağlamaktadır.
Temel Performans
Sonuçları
İşletme, planlanmış performansıyla gerçekleşen
performansının uygunluğunu belirlemek için bu kriterden yararlanılır.
“Kuruluşun hazırlamış olduğu iş planlarına göre erişmekte oldukları nelerdir.”[17]
Temel performans sonuçları aşağıdaki konuları içerir:
-
Finansal ölçüler: Bunlar kar, nakit akışı,
satışlar, yaratılan katma değer, işletme sermayesi, likidite oranı, kar payları
dağımı, pay sahipleri için uzun dönemli değerler.
-
Finansal olmayan ölçüler: Pazar payı, atıklar,
hurdalar, fireler, hata oranları, kalite sağlayamama maliyetleri, ürün ve
servislerin değişebilirliği, sipariş teslim süresi, stok yenileme süresi.
Yukarıda açıklanan 9 kritere göre işletmeler
mükemmelliklerini tespit edebilirler. “EFQM mükemmellik modeli, politikaların
kalitesini ya da mükemmelliğini değil kurum yönetimlerinin mükemmelliğini
sorgulayan bir yönetim modelidir.”[18]
2.4.7. Esnek Organizasyon Yapı Modelleri
2.4.7.1. Matriks Organizasyon
2.4.7.1.1. Matriks Yapı
Matriks organizasyon daha çok proje yönetiminde kullanılan
bir organizasyon türüdür. Matriks organizasyonda iki tür ilişkiden söz
edebiliriz: Dikey ve yatay ilişkiler. Klasik organizasyon yapılarında dikey
ilişkiler yani emir komuta ilişkileri esasken yatay ilişkiler istisnadır ve
uygulaması çeşitli şekillerde tarif edilmiştir. Örneğin bir fonksiyonel yetki
uygulamasında yetki ve sorumluluklar açıkça tanımlanmıştır. Buna karşılık
matriks yapıda, hem dikey hem yatay ilişkiler aynı derecede öneme sahiptir ve
birinin diğerine üstünlüğü yoktur.
Matriks organizasyonların proje türü işlere uygun
olmasının nedeni, bir projenin çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi, uzmanlık
ve birlikte çalışmasını gerektirmektedir. Ancak bu birlikte çalışma bir düzen
içinde ve geçici nitelikte olacaktır. Hem uzmanlık dallarının proje ile ilgili
işlere uygulanması ve bu uygulamanın belli bir koordinasyon ve zamanlama içinde
gerçekleşmesi gerekecektir.
Bir proje organizasyonu olarak matriks yapı bir yandan
projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma bir yandan
da projeyle ilgili tüm faaliyetlerin sorumlusu olması temeline dayanmaktadır.
Matriks yapıda, projenin tamamlanması sorumluluğunu
üstlenen “proje yöneticisi” fonksiyonel bir yapı içindeki uzmanlık birimleri
ile yatay bir ilişki içine girmektedir. Bu birimlerin, uzmanı oldukları
konularda, projeye katkıda bulunmalarını sağlamaktadır.
Proje yöneticisinin bu ilişkileri aşağıdaki şekil-30’da
gösterilmiştir.
Bu şemada da gösterileceği üzere, proje yöneticisi,
sorumlu olduğu işlerin gerçekleştirilmesi için gerekli uzmanlık birimlerinin
yardımını sağlamak zorundadır. Başka bir açıdan bakıldığında, fonksiyonel
bölümler (uzmanlık bölümleri) işletmenin o konularda uzmanlarının biraraya
getirildiği, ve burada biriken bilginin çeşitli projelere uygulanacağı birer
kaynak durumundadırlar. Mesela, mühendislik bölümü mensupları, sahip oldukları
uzmanlık bilgilerini çeşitli proje yöneticilerinin sorumluluğu altında bulunan
farklı projelere aktaracaklardır.[19]
Şekil 30 Matriks İlişkilerin
Başlangıcı
Bu yapıda uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir
yandan uzmanlıkları nedeniyle ilgili bölümün yöneticisine (dikey ilişki);
biryandan da bu uzmanlıklarını belirli bir projeye uyguladıkları için bu
projenin yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olmaktadırlar. Bu nedenle
matriks yapıyı diğerlerinden ayıran en önemli özellik budur. Matriks yapıda,
proje yöneticisi daha önceki yapılarda gördüğümüz emir komuta yetkisinin değil,
fakat matriks yapının bir özelliği olan “proje yetkisi”ne (project authority)
proje yetkisinin temelinde ise emir ve direktif yerine ikna etmek vardır. Yine
bu yapıda, proje yöneticisi ile uzmanlık bölümleri yöneticileri arasında
astlık-üstlük ilişkisi de mevcut değildir. Fakat bu yöneticiler projenin
gerçekleşmesi için birlikte çalışmak zorundadırlar. Bütün bu özellikler aynı
zamanda, matriks yapının çalışmasında güçlüklere neden olabilmektedir.
Alışılmış şekli ile matriks organizasyon yapısını
aşağıdaki şekil-31’deki gibi gösterebiliriz.[20]
2.4.7.1.2. Matriks Yapı İçindeki Bölümler
Matriks yapı içindeki bölümleri en basit anlamda şu
şekilde gösterebiliriz:
2.4.7.1.3. Matriks Yapının Özellikleri
Matriks yapı içinde üç önemli ilişki türünden
bahsedebiliriz: Birincisi proje yöneticisi ile fonksiyonel bölüm yöneticileri
arasındaki ilişkilerdir. Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ
yoktur ve meydana gelen sorunlar birlikte mutabakat sağlanarak çözümlenmelidir
ve sorunların üst yönetime aksettirilmesinden kaçınılmalıdır.
İkincisi, bir fonksiyonel bölüm içinde çalışan ve bir
projeye dahil olan kişilerle, fonksiyonel bölüm yöneticileri arasındaki
ilişkilerdir. Bu eleman teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin projeye
uygulanma şekli ve sonuçlarından dolayı fonksiyonel bölüm yöneticisine karşı
sorumludur. Fonksiyonel yöneticinin de sorumluluğu, üst yöneticiye karşı
olmaktadır.
Üçüncü ilişki türü ise, proje yöneticisi ile belirli bir
fonksiyonel departmana mensup olup proje ekibi içinde yer alan elemanlar
arasındaki ilişkilerdir. Proje içinde yer alan ve belli konuda uzman olan bu
elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işleri belirli bir zaman
kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Fakat
burada proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, emir-komuta yetkisi
değil “proje yetkisi”dir.
Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili izin ve
terfi vb. çeşitli kararlar proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında
ortaklaşa bir karar sonucu oluşacaktır.
Böyle bir ilişkiler topluluğunu ifade eden matriks yapının
başlıca özellikleri şöyle özetlenebilir:
-
Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi
sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi müşteriye kendi
taşımaktadır.
-
Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici
arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez.
-
Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı
amire bağlıdırlar. Bunların birincisi proje yöneticisi diğeri uzmanlık birimi
yöneticisidir. Dolayısıyla bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek
durumundadırlar.
-
Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki
veya pozisyon değil, fakat bilgi ve yetenektir.
-
Organizasyon içi haberleşme
-
Projenin gerçekleşmesi için planlama (CPM, PERT
uygulamaları gibi) ve koordinasyon son derece önemli hale gelmiştir.
-
Projenini gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi
içinde yer alan uzman elemanlar eğer devreye giren başka bir proje ekibine
tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler.[22]
2.4.7.1.4. Matriks Yapının Sorunları
-
Anarşiye eğimin artması
-
Etkinlik mücadelesi
-
Gruplaşma hastalığı
-
Aşırı genel idare masrafları
-
Üst kademelerde dengesizlikler
-
Kontrolsüz kademeleşme
-
Ayrıntılarda boğulma
-
Karar vermede zorluklar
2.4.8. Küçülme (Downsizing)
Organizasyonların büyümesi ve küçülmesi olayı veya genel
ifadesi ile “ölçek” konusu işletmeciliğin önemli konularından birisi olmuştur.
Büyüyen bir organizasyonda karşılaşılan sorunlar ayrıntılı olarak incelenmiş ve
“büyüklük” (size) organizasyonların tasarım ve işleyiş sürecini etkileyen
önemli bir faktör olarak ele alınmıştır. Büyüme (growth) nin satış hacminden
pazar payına, üretim kapasitesinden personel sayısına, kardan aktif toplamına
kadar değişen sayıda boyutları olduğu, tek bir faktöre göre açıklanmayacağı
kabul edilmiş; küçülme, organizasyonların zorluklarla ve krizlerle karşılaştığı
durumlarda ortaya çıkan bir olay olarak görülmüştür. Yani, bir gün bir anlamda,
büyüme bir organizasyon için “sağlık” göstergesi; küçülme ise “hasta” olan bir
organizasyonun iyileştirilmesi için alınan bir önlem olarak ele alınmıştır.[23]
Genellikle küçülme bir organizasyonda daha az mevki, ve
daha az çalışana sebep olmakla beraber zaman zaman farklı ve yakın anlamlı
kavramlarla karıştırılmaktadır. Bazen de küçülme ile eş anlamlı olarak
kullanılan ve çoğu zaman da karıştırılan kavramlar şunlardır: Yeniden
yönlendirme (redirecting), reorganizasyon, sıkıştırma (compressing), yeniden
yapılandırma (rebuilding), yeniden canlandırma (revitalizing), konsolidasyon,
yeniden süreçleme (reengineering), doğru ölçeği bulma (rightsizing), büzülme
(contracting), yeniden tasarlama (redesigning), yenileme (renewing), incelme
(slimming), eleman çıkarma (reduction-inforce).
Bütün bu kavramların uygulanması sonunda organizasyonların
küçülmesi söz konusu olmakla birlikte, bunların amacı ve uygulamaları arasında
çeşitli farklılıklar bulunmaktadır. Bir organizasyonun küçülmesi, işletme
yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile
personel sayısını, maliyetleri ve iş ve süreçleri azaltma anlamındadır.
Bu anlamda küçülmenin amaçları olarak şunlar sayılabilir.[24]
-
Maliyetleri düşürmek
-
Karar sürecini hızlandırmak
-
Rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap
verebilmek
-
Haberleşmedeki bozulmaları (dirtortion) azaltmak
-
Daha çok sonuca dönük çalışır hale gelmek
-
İşletme içi süreçlerden çok müşteri
ihtiyaçlarına odaklanmak
-
Güçlendirmeyi (empowerment) hızlandırmak
-
Verimliliği arttırmak
-
Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını
sağlamak
-
Sinerjiyi arttırmak
-
Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek
Bu amaçlara yönelik olarak örgütler sistemli olarak
yapılan işleri, çalışan sayılarını ve organizasyondaki hiyerarşik kademeleri
azaltmaktadır. Yani örgütsel küçülme, dış kaynaklardan yararlanma
(outsourcing), süreç yenileme (reengineering), kademe azaltma (delayering),
takım bazında örgütleme (team based organizations) gibi diğer kavram ve
uygulamalarla çok yakından ilişkilidir.
Örgütsel küçülme beraberinde bir takım sorunları da
getirir. En önemli sorun personel üzerinde yarattığı stres, gelecek korkusu,
sıkıntı (anxiety) ve verim düşüklüğüdür.[25]
Çalışanların moralinin bozulması, işletmeye olan bağımlılığının azalması,
işletmeye karşı yabancılaşmanın oluşması, küçülme uygulamalarının dikkatli bir
şekilde yapılması gerekliliğine dikkat çekmektedir.
Sonuç itibariyle belirtmek gerekirse, organizasyonlar
küçülerek daha çabuk karar alabilen, daha kıvrak, daha çabuk tepki
gösterebilen, müşteri isteklerine ve gelişmelere daha çok uyabilen, ataletten
kurtulmuş birimler haline gelmeyi hedeflemektedir. Ancak küçülme olayını her
zaman her yerde her işletme için geçerli olan bir kavram olarak ele almamak
gerekir. Her işletme içinde bulunduğu durum (çevre) dikkate alınarak küçülme
kararlaştırılmalıdır.[26]
2.4.9. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)
Dış kaynaklardan yararlanma olarak adlandırabileceğimiz bu
yöntemin kökeni oldukça eskilere gitmektedir. Yurdumuzda özellikle inşaat
sektöründe görülen “taşeron kullanma” veya imalat konularında “fason üretim”
olarak bilinen işletmecilik uygulamaları birer “outsourcing” örneğini
oluşturmaktadır. Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarının son yıllarda
yurdumuzda da önem ve yaygınlık kazanmasının nedeni, artan rekabet ve
globalleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak
işletmelerin rekabet güçlerini arttırmak gerekliliği olmuştur. Rekabette üstünlük
sağlamak amacı ile işletmeler kendi faaliyetlerini sahip oldukları “temel (öz)
yetenekler-core competence” ile sınırlamak, diğer bütün işletmecilik
faaliyetlerini bu konularda tam ihtisas sahibi olan işletmelere bırakmak yolunu
seçmeye başlamışlardır. Böylece nihai başarıları birbirlerine bağlı olan
işletmeler topluluğu ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle bazen “outsourcing” yerine
“co-sourcing”kavramının kullanıldığına da rastlanmaktadır. “Co-sourcing”, öz
yetenek bazında, işletmeler arasında oluşan bir çeşit ortaklığı (partnership)
ifade etmektedir. Bu yolla işletmeler faaliyetlerini “en iyi bildikleri” konu
ile sınırlamaya diğerlerini dışarıdan almaya yönelmektedir.
İşletmelerin dış kaynaklardan yararlanma uygulamasına
gitmeleri sadece maliyet endişesinden kaynaklanmamaktadır. Bir işletme için
maliyet önemli olmakla beraber outsourcing’in esas nedenini, kendi öz
yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolojiler sağlama, yeni
bilgilere ulaşma olarak ele almak gerekir. Yeni ürün geliştirme, tasarım,
imalat, dağıtım, pazarlama, tanıtım gibi fonksiyonların outsourcing’e tabi
tutulmasıyla, bu konularda işletme yeni teknolojilere ulaşma imkanına
kavuşacaktır. Bir inşaat işletmesinin özyeteneği tasarım olan başka bir
işletmeden bu tasarım hizmetini alması, yani dış kaynaktan yararlanma
uygulaması başlatması, bu inşaat işletmesini tasarım ile ilgili yeni
teknolojilere, bilgiye ve çağdaş gelişmelere ulaşma imkanı verecektir. Tasarım
işinde uzmanlaşmış olan bu firma söz konusu inşaat işletmesinin tasarım
sorunlarının çözümüne yeni yaklaşımlar getirmek, yeni teknikler uygulamak
suretiyle inşaat işletmesinin daha başarılı olmasına yardım edecektir. Benzer
şekilde bu tasarım işletmesi de örneğin bilgisayar uygulamalarını outsourcing’e
tabi tutmuş olabilir. Böylece ortaya bir ilişkiler şebekesi ve karşılıklı
işbirliği çıkmaktadır.
Bu tür örnekleri otomotiv, tekstil ve ilaç olmak üzere pek
çok endüstri dalında görmek mümkündür.
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamalarında yurdumuzda en
fazla rastlanan örnekler “personel taşıma servisi” ile “yemek temin
hizmetleri”dir. Pek çok işletme kendi servis araçlarına sahip olmak yerine esas
işi taşımacılık olan başka işletmelerin hizmetinden faydalanmaktadır. Yine az
sayıda işletme kendi bünyesinde yemek pişirip personeline yemek servisi
vermektedir. İşletmelerin çoğu bu hizmeti dışarıda başka işletmelerden, yani
temel yeteneği yemek pişirme ve servis olan işletmelerden almaktadır.
2.4.10. Temel Yetenek (Core-Competence)
Temel yetenek (veya öz, çekirdek, yetenek ve beceri), bir
işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede
temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri
ve yeteneği ifade etmektedir. Her işletme kendine has bir temel yetenek
geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir.
İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme
bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler outsourcing metodu ile yapılmalıdır. Bu
şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak, hem organizasyon kademeleri
azalacak böylelikle üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit
ayırabilecektir.
Bir işletmeyi diğerlerine oranla daha başarılı kılan
faktörler nelerdir? Düşük maliyet, kaliteli ürün, iyi bir dağıtım, satış
sonrası hizmet, etkin promosyon, farklılaştırılmış ürün, teknolojik destek,
müşteriye çabuk hizmet verme ve benzeri faktörler ilk akla gelenlerdir. Bu
faktörler bu anlamda temel yetenek örneklerimidir? Bir bilgi, beceri veya
yeteneğin temel yetenek sayılabilmesi için, genel olarak, şu özellikleri
taşıması gerekmektedir.[27]
-
İşletmenin kısa ve uzun dönemli yaşamı için
temel sayılmalı.
-
Taklit edilmesi güç olmalı.
-
Rakipler tarafından kolayca görülmemeli.
-
İşletmenin vizyon ve stratejik hedeflerini
gerçekleştirmede vazgeçilmez nitelikte olmalı
-
Belirli bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden
oluşan bir karışımı temsil etmeli.
-
Sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai
ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli.
-
İşletmenin küçülme, stratejik birlikler
oluşturma, şebeke organizasyonuna katılma, dış kaynaklardan yararlanma gibi
kararlar vermesinde temel rol oynamalı.
İşletmeler, kendilerini belirli ürünleri üreten birimler
olarak görmek yerine, bu ürünlerin üretilmesini sağlayan bilgi ve yeteneklere
sahip birimler olarak görmelidir. Böyle bir bakış işletmeler çok değişik
endüstri dalları ve pazarlar için ürün üretme imkanı verecektir. Yani belirli,
spesifik ürünlere odaklanmak yerine, değişik sektördeki işletmelerin
ürünlerinde kullanabilecekleri bilgi ve yeteneklere odaklanmak, temel yetenek
geliştirmek açısından daha yönlendirici olacaktır.
Her işletme kendine has temel yetenekler geliştirebilir.
Ancak bir başka görüşe göre bir işletmenin sahip olabileceği tek bir temel
yetenek vardır. O da yenilik yapabilme kabiliyetidir. Bu yetenek işletmelere
rekabet gücü sağlayan yetenektir. Dolayısıyla işletmeler sürekli olarak yenilik
yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni teknoloji, yeni süreç, vs. gibi) düşünmeli
ve çalışmalıdır.
Sonuç olarak, temel yetenek, işletmelerin en iyi
bildikleri işleri yapmaya; iyi bildikleri iş dışında yapılması gereken tüm
işleri başkalarına yaptırmaya (outsourcing) ve sürekli olarak yenilik yapmaya
odaklanmaya yöneltmektedir. Bu yolla işletmeler yoğun rekabet karşısında daha
güçlü ve avantajlı duruma gelebilmektedir.
[1] İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, İ.Ü.İşletme
Fakültesi Yayını, Y.Yayın No:242, İstanbul, 1991, s.133.
[2] James A. Vaughan, “Vizyon ve Anlamı”, Executive Ecellence,
Y.!, S.1, Ekim 1997, İstanbul, s.11.
[3] Erdoğan, a.g.e., s.305.
[4] Akın, a.g.e., s.25.
[5] a.g.e., s.25.
[6] Ülkü Uzunçarşılı, Meral Toprak,
Oğuz Ersun, Şirket Kültürü ve İş
Prensipleri, İ.T.O. yayını, İstanbul, 2000, s.12.
[7] Kalder, EFQM
Mükemmellik Modeli 2000, İstanbul 2000, s.9.
[8] Eren, a.g.e., s.99-101.
[9] Rafael Aguayo, Dr.Deming Japon Mucizesinin Mimarı, Form
Yayınları, No:31, İstanbul 1994, s.262.
[10] Mark Graham Brown, Baldridge Award Winning Quality, The
Third Edit, ASQC Quality Press, 1993, s.6.
[11] Özveren, a.g.e., s.125.
[12] Kalder; EFQM Mükemmellik Modeli 2000, s. 40.
[13] Özveren, a.g.e., s.45.
[14] Josep R. Jablonski, Implementing T.Q.M. Technical Management Consortium
Inc., New Mexico, U.S.A. 1994, s.52.
[15] Kalder, Mükemmelliği
Ölçme, İstanbul 1999, s.26.
[16] Kalder, Toplam
Kalite Yönetimi, İstanbul 1999, s.15.
[17] Kalder, Toplam
Kalite Yönetimi, Başvuru Kitabı, İstanbul 1994, s.13.
[18] Kalder, EFQM
Mükemmellik Modeli 2000, İstanbul 2000, s.44.
[19] Koçel, a.g.e., s.245.
[20] a.g.e., s.247.
[21] a.g.e., s.246.
[22] a.g.e., s.249.
[23] a.g.e., s.331.
[24] a.g.e., s.332.
[25] a.g.e., s.333.
[26] a.g.e., s.333.
[27] a.g.e., s.298.
