Değişim Yönetimi

2.4.5. Değişim Yönetimi

İşletmeler Sosyal ve Teknik sistemlerden meydana gelmişlerdir. İşletmeler çevreleri için belirli bir amaca yönelirler. Bu amaca yönelirken kendilerini ve çevrelerini etkilemeye, şekillendirmeye çalışırlar.

Yöneticiler genellikle içsel etkileşim ve şekillendirmeyi kaynaklarına göre yerine getirirler. Günümüzde değişim olarak adlandırılan son on yılın moda kelimesi olan, iş dünyasından politikaya ya da günlük hayatımıza kadar her gün iç içe olduğumuz ve çok sık telaffuz ettiğimiz bu sözcük yaşamımızın ayrılmaz bir parçası olmuştur. İşletmeler, ürünler, tüketici davranışları, teknoloji, rekabet ve gündemdeki bütün konular sürekli olarak değişiyor. Değişim eskiyi yok ediyor, yeniyi yaratıyor. Değişimi zamanında hissedemeyen firmalar ve yöneticiler başarısız oluyorlar. Başarı ancak değişimi zamanında hissedip uygulamayla mümkün oluyor. Yönetici değişimi hissetmeli. Değişim genellikle kantitatif analizlerle araştırılıp ortaya konulamıyor. Yöneticilerin ön sezgilerini geliştirmeleri, bunun içinde hitap ettiği tüketiciler ve diğer kuruluşlar ile sürekli iletişim halinde olmaları diğer bir ifade ile birlikte yaşamaları gerekiyor.

Bazı yöneticiler değişimi hissetmelerine rağmen değişime karşı direnirler, bunun da çeşitli nedenleri olabilir. Genellikle bürokrasi,değişimin gerektirebileceği düşünülen risklerin dağıtılamayacağı endişesi ve korkusu, üretim kalıplarının değiştirilemeyeceği, tüketicilerin değişimi kabul edip edemeyecekleri, işletme çalışanlarının değişime katılıp katılamayacağı v.b. hususlar yöneticileri değişime karşı duyarsız hale getirir.

2.4.5.1. Değişim Ve Performans Ölçütleri

Yöneticiler yönettikleri sistemlerin zaman içinde nasıl bir performans gösterdiğini takip etmek durumundadırlar.

Başarı ölçütleri olarak da ifade ettiğimiz performans ölçütleri şunlardır;

-        Karlılık

-        Etkinlik

-        Kalite

-        Yenilik yaratma

-        Verimlilik

-        Çalışma Hayatının Kalitesi

-        Yeterlilik Derecesi

Yöneticilerin başarılarını yukarıda saydığınız kantitatif ve kalitatif ölçütlerden bir veya bir kaçını bir araya getirerek işletmelerinde ekonomiklik ilkesine ne derecede gerçekleştirdiğini ortaya koyabilirler. İşletmelerin başarı durumlarını ortaya koymada önemli bir faktör de değişime ayak uydurma gereksinimidir. Performans iyileştirme, işletmelerin tüm yönlerinde beşeri kaynaklarda, teknolojik kaynaklarda, mali kaynaklarda dikkati gerektirir.

Performans arttırımı, tüm yaşantımızda hızlı değişen dünyaya bağlı olan sürekli bir faaliyettir.

Eğer işletmemiz yeni değişimlere adapte olamıyorsa yüksek derecede bir performans ortaya koyamıyacaktır.

Stafford Beer “değişken bir işletmenin çevredeki değişimlere adapte olan bir yapıya sahip olduğunu açıklamıştır” [1] Reg Revans bunu bir “Learning Organization” olarak kabul eder.[2] Böyle bir işletme ise demode olmuş, eskimiş, muhtemelen zararlı bilgi ve deneyimlere karşı her zaman tetiktedir. Bunları kabul eden ve yaşayan yöneticiler sürekli sorular sorma ve arayışlar içerisinde olup sürekli gelişme ihtiyacını hissederler.

Yaşamlarını devam ettiren işletmeler yaşamları boyunca en azından karşılaştıkları değişim oranından geri kalmamayı ve değişime uyum sağlamayı başaramayan işletmeler yavaş yavaş yok olacaktırlar.

Değişim oranının grafiksel olarak ifadesi P ve Q ilişkisi ve adaptasyon projesi şekil 1’de gösterilmiştir. [3] Değişim hızı yavaş olduğu zamanlarda P ile gösterilen bilginin yeterli olduğunu gösterir. Ancak hızlı değişim koşullarında (Eğrinin dikleştiği bölümlerde) yeni sorular(Q) ile yeni düşüncelerin harekete geçirilmesi şarttır. Değişimin anlaşılması ve yönetimin başarısını arttırmada önemli bir rol oynar. Hızlı bir değişim genellikle yüksek performans standartları ile birlikte düşünülür.

Eğer işletmeler değişimi yakalayamıyorlarsa performanslarını iyileştiremeyecekleri bir yana; Performans standartlarını bir türlü uygun hale getiremeyeceklerdir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şekil 24 Değişim Oranı - Zaman Diyagramı

Bu adaptasyon projesi iki eşitlik şeklinde ifade edilebilir.

LC ise Başarısızlık

LC ise Yaşamak

L=Yeniliği öğrenme; adaptasyon

C=Değişim Oranı

2.4.5.2. İşletmelerde Değişimi Gerekli Kılan Faktörler

18. yüzyılda Adam SMITH’in işbölümü ve uzmanlaşma esasına dayanan yönetim felsefesi önemini yitirerek işletmeleri daha başarılı kılacak yönetim felsefeleri arayışları içine itmiştir. Günümüzde geleneksel yaklaşımlardan uzaklaşma ve organizasyonel prensipleri yenilemememizi gerekli kılmaktadır.

-        İşletme ve çevresi sürekli ve hızla değişmektedir.

-        İşletmeler arası rekabet artmakta.

-        Tüketicilerin alışkanlıkları değişmekte, tüketiciler bilinçli davranış içine girmekte.

-        Teknolojiler süratle değişmekte.

-        Haberleşme olanakları artmakta.

Yukarıda saydığımız bu faktörler günümüz işletmelerinin temel hedefini “ Tüketiciye yönelik değerler yaratmak” olarak belirleme durumuna getirmiştir.

Her şey süratle değişmekte, değişmeyecek hiçbir şey yok, değişmeler süratle ve kalıcı olacaktır. Nitekim hükümetlerin siyasal tercihlerinin halktan yana olması, sınırların ortadan kalkması, Globalleşme, bilgi toplumu çağına geçilmesi, ortak teknolojik yatırımlar, savunma harcamalarının azaltılması iletişim olanaklarının artması, devletlerin küçülmesi özelleşme, para ve mali politikalarda değişmeler hep değişimin sonucudur.

Değişim makro seviyede benimsendiği takdirde mikro seviyede de başarılı olacaktır.

2.4.5.3. Değişimin İşletme Yönetimi Üzerine Etkileri

Değişim en basit olarak işletme kaynaklarında kalıcı hızlı yeniden yapılanmadır. Değişim işletmelerin Yönetsel ve Organizasyonel fonksiyonları üzerinde etkili olarak başlıca aşağıdaki değişimlere neden olur.

-        Uzman iş görenler yerine uzman ekipler oluşur, ekiplerin yaratıcı güçlerinden yararlanılır.

-        İşler daha komplike hale gelir, iş görenler yalnızca uygulayan olurlar,

-        İş görenlerin rolleri değişir, kontrol edilen değil yetkiyle donatılıp yetkileriyle eş değer sorumluluk taşırlar,

-        İş görenlerin komplike işlere adaptasyonları sağlamak ve yaratıcı güçlerini ortaya çıkarmak amacıyla sürekli eğitime tabi tutulurlar,

-        İş görenlerin performansları yalnızca fiziksel güç olarak değil zihinsel olarak da değerlemeye alınır,

-        İşletmelerin kariyer sistemleri değişir, liyakat ön plana çıkar,

-        İşletme yapısı yanında işletme kültürü de değişime tabi tutulur

-        Organizasyon yapıları değişir.

Bu değişimler sonucu işletme mekanistik yapıdan organik yapıya dönüşür.

“Organik yapıya sahip işletmeler aşağıdaki özelliklere sahiptirler.”[4]

-        İş görenle bölümün ortak görevine katkıda bulunur,

-        Görevler, iş gören etkileşimleri yoluyla düzenlenir ve yeniden tanımlanır,

-        Yetki sıra düzeni az, denetim az,kurallar azdır,

-        Görevlerin denetimi ve bilgi örgütün her yanına dağılmıştır,

-        İletişim yataydır.

Değişim işletmeleri yaşayan kuruluşlar olarak sürekli etkiler ve organizasyonların beşeri kuruluşlar olduğunu ve yöneticilerin bu hususu göz ardı etmemeleri gereğini ortaya koyar.

2.4.5.4. Değişimin Aşamaları

İşletmeler çevreyle sürekli ilişkide bulunan organik yapıya sahiptirler. Çevreyle etkileşim içinde olmak ve çevrede gerçekleşen değişimlere ayak uydurmak zorundadırlar.

Ancak her etkileşim işletmede değişim gerçekleştirme anlamına gelmemelidir. Değişimin gerekli olup olmadığına tepe yönetim kademesi karar verir, değişim kararı orta kademede ve alt kademede benimsenmelidir. “Bir işletmede değişim sürecine girilmeden önce işletmenin güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehlikelerin ortaya konulması gerekir”.[5]SWOT analizi olarak adlandırılan bu analiz yöneticilere işletmenin amaç ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi için uygulamaları gereken stratejileri tanımlamak ve uygulamak imkanını verir.

Kısaca bu analiz

-        İşin tanımlanması,

-        Sektördeki mevcut fırsat ve tehditleri tanımak,

-        İşletmenin elde edeceği fırsat ve maruz kalabileceği tehlikeleri belirlemek,

-        Bu fırsatları yakalamak ve tehlikelerden uzaklaşmak için başarı faktörlerini ortaya çıkarmak,

-        İşletmenin kaynak ve yeteneklerinin tespitinde yöneticilere yardımcı olur,

Swot analizi şekil 25’de görülmektedir.[6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şekil 25 SWOT Analizi

Değişim dört aşamada gerçekleştirilebilir. (Şekil 26)

1.AŞAMA: Mevcut Durumun Tespiti

Bu aşamada mevcut durum tespit edilerek çevre etkileri ve çevredeki olayların mevcut duruma olan etkileri ölçülür. Çevreden gelen etkiler mevcut durumu aşırı etkiliyorsa ve işletme çevrenin gerisinde kalıyorsa bu durumda beşeri kaynakla ilgili olan inanç, tutum ve davranışlar, teknolojik kaynakla ilgili olan yönetim, süreç ve medotlar, Mali Kaynaklarla ilgili olan para ve diğer mali politikalar dondurulur. Bu üç kaynakla değişim alternatifleri seçilir. Bu aşamada direnmeyle karşılaşmak doğaldır. Direnç büyük değişmelere gösterilecek kaçınılmaz bir tepkidir. Her şeyin yerine yenilerinin getirileceği korku, endişe ve belirsizliğe neden olacağı kaçınılmazdır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şekil 26 Değişim Aşamaları ve Bu Aşamalarda Uygulanan Teknikler

Tepe yönetim kademesi değişim mühendisleri ile birlikte belirsizliklerin ve endişelerin geçici olduğunu ilgililere açıklamalıdırlar.

2.AŞAMA: Değişimle İlgili Alternatiflerin Seçimi

Bu aşamada değişime neden olan faktörler sıralanır, sebep sonuç ilişkileri analiz edilir.

Mevcut alternatiflerden en uygun olanı seçilir. Bu seçimde mantıksal yaklaşım ön plana çıkar, bu arada birinci aşamadaki dondurma nedeniyle ortaya çıkabilecek direnişler azaltılır. Alternatifleri saptama ve değerlendirme görevi değişim mühendislerine verilmelidir. Saptama ve değerlendirmede çeşitli performans ölçütleri değişimin işletmeye sağlayacağı yararlar ortaya konulmalıdır.

Alternatif belirlenirken şu sorulara cevap aranmalıdır.

-        İşletmede değişime neden olabilecek en büyük sorun hangisidir.

-        Ortaya konulan alternatiflerden hangisi işletme için önemlidir.

-        Belirlenen alternatiflerden hangilerinin uygulama olasılığı fazladır.

3.AŞAMA: Uygulama

Bu aşamada ikinci aşamada belirlenen en uygun alternatif uygulamaya konulur. Hangi kaynak üzerinde değişim daha etkili olacaksa uygulamaya oradan başlanmalıdır. Genellikle beşeri kaynak ön plana çıkarılarak değişime beşeri kaynaktan başlanmalıdır. Çünkü karar veren ve uygulayan beşeri kaynaktır. İkinci aşamada değişime karşı olanların direnişleri bu aşamada muhakkak ortadan kaldırılmalıdır. Şayet direniş ortadan kaldırılmazsa değişimin getireceği kalıcı hızlı yeniden yapılanma sağlanamaz. Değişimin uygulanması öneri, katılma, orta ve alt kademelerin teşvik edilerek katılmaların sağlanması ile mümkündür. Bu aşamada yönetim kesinlikle taviz vermemelidir.

4.AŞAMA: Değişimin Kalıcılığının Sağlanması ve İzleme

Bu aşamada uygulamaya konulan değişimin devamlı izlenerek kalıcılığının sağlanmasına çalışılır. Uygulamaya konulan değişim bir çok unsurların dinamik etkileri altında sürekli değişiklik gösterir. Böyle bir durumda değişim süreci boyunca sapmaları incelemek ve hemen anında müdahale etmek gerekir. Bunun için Feedback’le değişimin izlenmesi gerekir.

 

 

 

Şekil 27 Feedback ile izleme

Ayrıca bu aşamada değişimin kaynaklar üzerinde yapacağı etkileri olumlu hale getirmek için ilgililere işletme içerisinde sürekli hizmet içi eğitim yapılmalıdır. Değişimin sürekliliğini sağlamak için değişim kapsamı çok açık bir şekilde tanımlanmalı ve ayrıntıları gösterilmelidir. Değişimi sürdürmede değişim mühendisleri etkili bir çalışma göstermelidirler.

2.4.5.5. Değişim Ve Öğrenme

İşletmeler ve diğer beşeri sistemler için devamlı olarak çevrenin ihtiyaçlarına uyum sağlama, sürekli bir kalitatif öğrenme, yaşamlarını sürdürmeleri için temel koşuldur.

İşletmeler özellikle belirsiz koşullarda ancak öğrenme sayesinde değişime ayak uydurabilirler.

“Örgütsel öğrenme, hataları bulma ve düzenleme sürecidir”[7] İşletme yöneticileri tecrübelerinden ders alırlar. Geçmişteki eylemlerinin iyi sonuçlarından yararlanırlar veya kötü sonuçların nedenlerini araştırarak kötü sonuçları doğuracak davranışlardan kaçınırlar.” Değişimde başarının anahtarı şans değil bilgi ve yetenektir. [8]

Değişim ancak iyi öğrenme ile gerçekleştirilebilir.

1980’li yaşanan koşullar öncekilere göre yepyeni ve daha farklı nitelikler göstermektedir. Bu gün için artık kesit ve statik bir çevrede yaşama imkanı yoktur.

Günümüzün ve geleceğin işletme ve yönetim sorunlarına cevap verecek anlayışın değişmesi gerekmektedir. Her şeyden önce bu günkü koşulların kesinlikle basit olmadığını, bunun ötesinde yeni koşulların komplike olduğunu kabul ederek onunla birlikte yaşamanın güçlüğüne inanmak, bu gün yaşanan değişimlere ve bu değişimlerin hızına uyum sağlayabilmek açısından kaçınılmaz görünmektedir.

Değişimi zamanında hisseden organizasyonlar ayakta kalabilmektedir. Nitekim ülkemizde şu günlerde yaşanan krize 1980’li yıllarda ortaya çıkan değişime ve değişim hızına yetişememek gerekçe gösterilebilir.

1980’li yıllarda değişim hissedilip gerekli adaptasyonlar yapılsaydı karmaşık sorunlar ortaya çıkmayabilirdi.

Ülkemizde ortaya çıkan bu kriz işletme yöneticilerini yeni stratejiler belirlemeye sevk edecektir.

Her kötü tecrübeden ders alma gerekir felsefesiyle bu krizden ders alınmalıdır. İşletme yöneticileri kriz dönemlerinde beşeri kaynağa gerekli önemi göstererek değişime ayak uydurabilecek düşünce yaratılmalıdır.

Değişime zemin hazırlayacak kriz döneminde işletme yöneticileri hizmet içi eğitimlerle çalışanlarının çağı yani değişimi yakalamak için eğitimlerini sağlamalı, zaman kullanımlarını optimal hale getirmeli ve teknolojik eksikliklerini gidermek için gayret göstermelidirler.

İşletmelerin gerçek amacı karlılık ya da en azından öz kaynaklarını yitirmeden yaşamlarını sürdürmek olduğuna göre bunu başarmanın yolu değişimi yakalamak ve değişime ayak uydurmakla mümkündür. Değişimi yakalamak eğitim ve teknolojiden geçer.

 

---

[1]               Stafford Beer, Heart of Enterprise, John Wiley and Sons, New-York 1979,s.24.

[2]               Reg Revans, The Origins and Growth of Action Learning, Chartwell Bratt, London 1982, s.15.

[3]               Alan Lawlor, Productivity Improvemnt Manual Gower House, Cambridge 1985, s.4.

[4]              Can, a.g.e., s.66.

[5]               Glenn Boseman, Arwind Phatak ve Diğerleri, Strategic Management, John Wiley and Sons İnc, New York 1986, s.128.

[6]               Kıvanç Dündar, SWOT Analizi, Verimlilik dergisi, M.P.M. Yayını Ankara 1992, s.197.

[7]               David A.Garvin, Building a Learning Organisation, Harward Business Review, July-August, 1993, s.80.

[8]               Michael Hammer, James Champy, Değişim Mühendisliği, Çeviri Sinem GÜL, İstanbul 1994, s.189.