Benchmarking (Kıyaslama)

2.4.2. Benchmarking (Kıyaslama)

Toplam kalite yönetimi çeşitli faaliyetlerin yerine getirilmesi ile başarılı olur. Bu faaliyetlerin en önemlileri; tam zamanında üretim, hedeflerle yönetim kıyaslama, stratejik yönetim, kalite sistemi, kalite teknikleri, hedeflerle yönetim ile günlük yönetimdir. İşletmeler, bu faaliyetleri sürekli kendilerini geliştirerek yerine getirmeleri durumunda rakiplerine göre rekabet üstünlüğü elde ederler. Rekabet üstünlüğünü elinde bulunduran işletmeler, çevreden gelecek risklere ve belirsizliklere karşı kendilerini güçlü hissetmelerinin yanında çevreye daha çabuk uyum gösterirler. Bu durum işletmecilikte gelişerek güçlenme olarak ifade edilir. Toplam Kalite Yönetim anlayışı ile işletmeler, dünya çapında başarılı olabilmeleri için başarılı işletmeleri ile kendilerini karşılaştırarak en iyi olmayı hedeflemektedirler.

Son yıllarda işletmecilikte sıkça kullanılan yeni kavram ve tekniklerden birisi de; kıyaslama veya işletmeler arası karşılaştırmalar olarak adlandırılan Benchmarking’tir. Benchmarking, yasal ve etik kurallardan ayrılmadan başarılı işletmelerin bazı faaliyetlerini nasıl olup da sizin faaliyetlerinizden daha iyi yaptığını araştırma, ortaya koyma ve bunu geliştirerek işletmeniz için uygulama olarak tanımlanabilir.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışına gelene kadar, işletmeler kendi faaliyetlerini zaman zaman dengelendirmek için belirli ölçütler kullanarak başka işletmeler ile, faaliyet gösterdiği sektörler için belirlenen standartlara göre, bunlar mümkün değil ise, geçmişte göstermiş oldukları performansı esas alarak kendilerini değerlendirme yoluna giderlerdi. “Bu değerlemede kalitatif ve kantitatif ölçütler kullanırlardı. Bunlar, karlılık, verimlilik, etkinlik, kalite, yenilik yaratma, çalışma hayatının kalitesi, yeterlilik derecesidir.” [1]

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile uygulamaya konulan kıyaslama karşılaştırma kavramı da işletmelerin performansını değerleme amacı gütmekte olup, “konuya çeşitli boyutları olan değişik bir çerçeveden bakmaktadır.” [2]

Bu boyutları üç ana başlık altında toplamak mümkündür.

1. Kıyaslamanın yapılacağı işletmenin endüstri dalındaki en başarılı işletme olmasıdır. “İşletmenin üstün performansı elde etme yolunda en iyi ve en doğru yöntemleri arayışı ve uygulamasıdır.” [3] Bu açıdan bakıldığında; bir işletme tüm faaliyetlerini veya belli bir faaliyet grubunu benchmarking konusu yapabilir.

2. İkinci boyut ise; sadece aynı sektördeki işletmeler ile değil, farklı sektördeki işletmeler arasında benchmarking yapılmasıdır. Örneğin, 1950’li yıllarda Toyoto otomobil fabrikalarının kurucusu oğlu Eiji Toyoto’yu A.B.D.’ne otomobil devi olan General Motors ve Ford gibi kuruluşları incelemek üzere gönderdiğinde Eiji sadece otomobil fabrikalarını incelemekle kalmayıp Amerikan süpermarketlerini de inceleyerek, süpermarketlerde boşalan reyonlardaki rafların geceleri hızla ihtiyaç doğrultusunda doldurulmasını kopyalayarak dönüşünde Toyoto fabrikalarında Just in time stok sistemini uygulamaya koydu.

3. Üçüncü boyut ise; Kıyaslamanın sistemli ve sürekli olarak yapılmasıdır. “Sahibi olduğumuz kendi işletmemizin süreçlerini iyileştirmek için uluslar arası üstünlüğü bilinen işletmelerin durumlarını değerlendirerek kendi işletmelerimizi geliştiren sürekli ve sistematik bir süreçtir.” [4] tanıma göre kıyaslamanın sistematik yapılması ve sürekli olması gerekir.

Sürekli sistematik yapılan kıyaslamanın hedefi sürekli değişen insan ihtiyaçlarını en iyi şekilde tatmin etmektir. “Kıyaslama işleminin müşteri tatmini ve kalite arttırımı için sürekli bir şekilde yapılması gerekir.” [5]

2.4.2.1. Tanımı, Amaçları, Yararları Ve Çeşitleri

2.4.2.1.1.           Tanımı:

Toplam Kalite Yönetiminin bir işletmede uygulanabilmesi için toplam kalite yönetimi prensiplerinin hayata geçirilmesi gerekir. Bu prensiplerde organizasyon yapısında, yönetim anlayışında, yönetsel faaliyetlerde ve çalışanlarda önemli değişimleri gerekli kılar. “İşletmeler, stratejik ve operasyonel düzeylerde bir çok performans kriteri belirleyip zaman içerisindeki gelişmelerini bunlara göre ölçerler değişikliklere anında ayak uydurmaya çalışırlar.” [6] Dinamik bir sistem olan kıyaslama sayesinde işletmelerin değişime uyumu sağlanır.

Benchmarking sözcüğü, Benchmark’tan gelmektedir. “Anlamı ise, arazi üzerinde araştırma yapan topografların bir kaya yada bina üzerine yaptıkları bir nirengi işareti.” [7] Arazi üzerinde ölçüm yapan topograflar daha sonra bu işareti diğer ölçümlere baz noktası olarak kullanırlar. Haritacılıkta fazla kullanılan bir kelimedir. Diğer bir görüş ise, işletmecilikteki anlamına daha yakın gelen bir açıklamadır. “Benchmarking usta ile çırak arasındaki iş ilişkisine dayanmaktadır. Çırak yaptığı işi bir sıra (Bank-bench) üzerinde oturan ustanın yaptığı ile kıyaslamakta, ustanın neyi nasıl yaptığını incelemekte ve kendi yaptığı işe uygulamaktadır.” [8] 1970’li yıllarda benchmark kelimesi teknik anlamının yanında iş dünyasında yeni anlam kazanarak kullanılmaya başlanıldı.

Benchmarking’in literatürde değişik yazarlar tarafından değişik tanımları yapılmıştır. Bu değişik tanımların en önemli sebebi her işletmenin hedefi doğrultusunda farklı bir tanım yapmasıdır. “Esasında Benchmarking’in her işletmenin hedefi doğrultusunda değişik bir tanımı yapılabilinmektedir.”[9]

Türkçe’de benchmarking kelimesine karşılık, örnek alma, kıyaslama, karşılaştırma, mukayese etme gibi kelimeler kullanılmaktadır. Biz yanlış anlamalara yer vermemek için uluslar arası işletmecilik litaratüründe kullanıldığı gibi yani Benchmarking olarak kullanacağız.

Aşağıda literatürdeki değişik tanımlara yer verilmektedir:

Benchmarking; “İşletmelerin gelişmek maksadıyla ürün, hizmet, süreç ve uygulamalarda rakip olarak kabul edilen işletme ile kıyaslandığında araştırma ve deneyimi kapsayan ve sonuçların değil, faaliyetlerin nasıl yapıldığının incelendiği tepe yönetim yöneticilerinin katılım ve desteğinin sağlandığı sistemsel ve sürekli bir süreçtir.” [10]  Diğer bir tanım ise, Benchmarking; “en çetin rakiplerle veya endüstri lideri olarak belirlenmiş işletmelere kıyasla, ürün, hizmet ve uygulamalarının sürekli olarak kıyaslamaları sürecidir.” [11]

Bu tanımları çoğaltmak mümkündür. Benchmarking ile ilgili tanımlar incelendiğinde şu ortak noktalar görülecektir:

-        İşletmelerin gelişmek amacıyla benchmarking yaptıkları

-        En iyi ile kıyaslama yapıldığı

-        Ürün, hizmet ve süreçler üzerinde odaklandığı

-        Araştırma, bilgi toplama ve uygulama amacıyla yapıldığı,

-        Sistemli ve sürekli bir faaliyet olduğudur.

2.4.2.1.2. Benchmarking’in Amaçları:

Toplam Kalite Yönetimi anlayışı işletmelerce uygulandıkça benchmarking’in önemi de artmaktadır. Toplam kalite Yönetimi anlayışının temelini müşteri tatminini sağlamak ve bunu devam ettirmek oluşturur. Bu da benchmarking’in uygulanması ile olasıdır. Benchmarking uygulamayan işletmeler müşteri taleplerini geçmiş bilgileri ile karşılamaya çalışırlar. Benchmarking tekniğini uygulayan işletmeler ise, pazara yakın olup müşteri ile ilgili objektif değerlendirmeler yaparlar. Müşterilerini (iç ve dış) tatmin eden işletmeler bu müşterilerinin sadakatını (bağlılığını) kazanacağından geleceklerini garantilemiş olurlar.

Bu açıklamalardan sonra benchmarking’in amaçlarını aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür:

-        Belirlenmiş olan işletmelerin amaçlarının yönünü tayin etmek,

-        Amaçlara dinamizm sağlamak,

-        Rekabet üstünlüğünü ve performansı arttırmak,

-        Maliyetleri düşürmek,

-        Kaynakların en iyi şekilde kullanımını sağlamak,

-        Müşteri ile iletişimi güçlü bir şekilde devam ettirmek,

-        Çalışanlarda motivasyonu sağlamak,

-        Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek,

-        Örgütsel dinamizmi sağlamak,

-        Yenilikçi ruha sahip olmak,

-        Müşteri memnuniyeti düzeyini sürekli arttırmak.

Benchmarking işletmelerce doğru uygulandığı takdirde işletme rekabet üstünlüğünü elde eder. Faaliyetlerinde lider işletme konumuna sahip olur.

2.4.2.1.3. Benchmarking Yararları:

Benchmarking yararlarını aşağıdaki başlıklar altında sıralamak mümkündür.

1. Değerleri sürekli değişen günümüz ekonomisinde bir işletmenin başarılı olması müşterilerine vermiş olduğu hizmetteki başarısı ile eşdeğerdir. Bir işletme kaliteli mal üretip satabilir. Bunun yanında iyi bir hizmet veremiyorsa, bu müşterilerinin tatminsizliğine yol açar. Benchmarking tekniği ile iyi hizmet veren işletmeler örnek alınarak kıyaslama yapılabilir. “Müşteriye hizmet aynı zamanda müşteri için kendi tarzını değiştirme sürecine girmek, müşteriyi tatmin etmek için gerekenleri yapmaktır.[12]”

2. Benchmarking tekniği ile kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşürülmesi de mümkündür.

Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre sürekli iyileştirme işletmelerin uygulama durumunda oldukları bir süreçtir. Neye göre iyi, ve daha iyi sorularına yanıt benchmarkig tekniği ile mümkündür. Diğer bir husus ise sıfır hataya yönelme. Bu da daha iyi nasıl yapılır sorusuna cevap aramakla mümkündür. Bu da benchmarking sayesinde gerçekleştirilir. Hatayı önleyen veya azaltan işletmelerde hata maliyetleri minimum olur. Bu da genel olarak maliyetlerin düşürülmesine yardımcı olur. 

3. Benchmarking işyerinde, sanayide müşteriler lehine yeni gelişmiş standartların oluşmasına yardımcı olur.

4. Benchmarking tekniğini uygulayan işletmeler, monotonluktan kurtulur, esnek yapıya sahip olurlar.

5. Çalışanların bilgi, beceri ve motivasyonlarının seviyelerini yükselmelerine yardımcı olur.

6. İşletmelerin daha başarılı ve verimli çalışmasına yardımcı olur.

2.4.2.1.4. Benchmarking Türleri:

İşletmelerin bütün faaliyetlerinin her biri kıyaslama konusu olabilir. Benchmarking’i bazı kıstaslar dikkate alarak sınıflamak mümkündür;

Seçilen ortağa göre Benchmarking [13]:

Benchmarking’i içsel, dışsal ve sektörel olarak sınıflandırmak mümkündür:

1-İşletme İçi Benchmarking: İşletmeler arası bir benchmarking yapılabileceği gibi, aynı gruba bağlı işletmeler arasında da benchmarking yapılabilir. Örneğin; aynı işletmede A bölümü dikkate alınarak B bölümünde benchmarking yapılabilir. Bu tür benchmarking’in yararı işletme içinde yapıldığı için bilgiler içerde kalır, sonuçlar hemen alınır.

2-İşletme Dışı Benchmarking: İşletmelerin anlaşarak birbirlerinden bilgi almalarıile yapılır. Genellikle birbirleri ile rekabet halinde olan işletmeler arasında olur. Rakip işletmeler genellikle birbirlerine bilgi vermek istememeleri, bilgilerin yetersizliği ve eksikliği bu tür benchmarking’in zor taraflarıdır.

3-Sektörler Arası Benchmarking:Aynı sektörde benzer faaliyette bulunan işletmelerin birbirlerine benzer organizasyonlarında da benchmarking yapabilirler. Kendi sektörü dışındaki bir sektörden bilgi almak kolay olabilir.

Odaklanan Noktaya Göre Benchmarking:

Bu ayırım, benchmarking’te odaklanan nokta dikkate alınarak yapılan sınıflamadır. Bunlar; süreç yada proses odaklı, ürün odaklı, strateji odaklı benchmarking’tir.

Süreç yada Proses Odaklı Benchmarking:

Süreç; “Girdilerin birbirlerine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.” [14] Bu tür benchmarking, süreç yada proses olarak isimlendirilen birbirinden ayrı iş süreçleri veya işlemler üzerine odaklanmayı ifade eder. Örneğin, eleman seçme süreci, muhasebedeki faturalama süreci gibi. İşletmede yapılan her bir faaliyet süreçtir. Bu süreçlerden bazıları işin başarısı ile direkt ilgili kritik süreçler olabilir. Yöneticiler, işin başarısında etkili olan bu süreci iyileştirerek işin başarılı olmasına yardımcı olurlar.

Bu tür benchmarking’te benzer işleri en iyi ve en etkin yapan şirketler benchmarking için seçilir ve onların çalışmalarından yararlanılır. Benchmarking yapabilecek bazı süreçler aşağıdaki gibi olabilir;

-        Müşteri memnuniyeti

-        Servis ve bakım

-        Teslimat hızı

-        Fiyatlandırma ve satın alma metodları

-        Stok ve nakit yöntemi

Bu süreçlerden bir veya birkaçında düzeltme yapılması şirket verimliliğini ve rekabet gücünü arttıracaktır.

Ürün Odaklı Bechmarkig:

Toplam Kalite Yönetimi anlayışına göre ürün kavramı değişmiştir. “Yalnız fiziksel özellikleriyle üretim sonucu ortaya çıkan bir nesne değil, aynı zamanda bu nesnenin tüketicilerde sağlayacağı tatmin ve birlikte sunulan hizmetlerin tümüdür.” [15] Bu kavrama göre müşterilerin tatminini sağlayacak nesneler ve bunlara bağlı hizmetler kümesi ürünün kendisidir. Müşteri tatmini ve memnuniyetini sağlayan ürünleri üreten işletmeler rekabet üstünlüğünü ellerinde tutarlar. Zaman zaman kendi ürünlerini diğer ürünlerle karşılaştırırlar. O ürünün rekabet üstünlüğünü elinde bulundurmasının nedenlerini araştırırlar. Ürün odaklı benchmarking; “İşletmelerin kendi ürün veya hizmetlerinin rekabet içindeki durumu olarak tanımlanır.” [16] Örneğin: Fiyat, ürünün teknik özellikleri, yan hizmetler, güvenlik ve diğer performans bunlar arasında sayılabilir. Doğrudan ürünlerin veya hizmetlerin karşılaştırılması ürün odaklı benchmarking’in temelini oluşturur.

Stratejik Odaklı Ve Stratejik Benchmarking:

Genel olarak başarılı işletmelerin uyguladığı stratejilerin incelenmesi ve kıyaslamaya tutulmasını ifade eder. “Stratejik benchmarking işletmelerin nasıl rekabet ettiğini inceler.” [17]Bu tür benchmarking’in alanı çok geniştir. Çok farklı sektörlerde, hatta pazarlarda başarılı olan işletmeleri analiz ederek onların bu başarılarından örnekler alarak uygulamaya koyarlar.

2.4.2.2. Benchmarking’in Süreci:

Tanımda da açıklandığı gibi benchmarking sistemsel bir süreçtir. Sistemsel olması nedeniyle belirli aşamaları ve her bir aşamada belirli faaliyetlerin yerine getirilmesi söz konusudur. Benchmarking uygulama süreci ile ilgili değişik görüşler vardır. Bir görüşe göre; “Benchmarking sürecinin aşamalarını planlama aşaması, inceleme aşaması, uyumlaştırma aşaması, eyleme geçme aşaması ve olgunluk aşaması olarak ele almaktadır.” [18] Diğer bir görüşe göre; “Benchmarking sürecinin aşamalar şunlardır:”[19]

-        Benchmarking konularının tespiti,

-        Benchmarking ortağı olacak işletmenin tespiti,

-        Bilgi toplama yöntemlerinin tespiti ve toplanması,

-        Benchmarking yapmak ve farkları bulmak,

-        Performans hedefini belirlemek ve eylem planı hazırlamak,

-        Uygulamaya koymak, sonuç almak ve yeniden Benchmarking yapmak.

Amerikan Prodüktivite ve Kalite Merkezinin (APQC) uygulanabilecek en kolay yöntem olarak nitelendirdiği “Benchmarking süreci dört aşamadan oluşmaktadır.”

-        Planlama ve tasarım,

-        Bilgi toplama,

-        Analiz,

-        Uygulama ve geliştirme.

Bütün benchmarking ile ilgili süreçler incelendiğinde birbirine benzer ortak yönlerin çoğunlukta olduğu görülecektir. Bu ortak yönlerden hareketle bütün işletmelerin uygulayabileceği basit, anlaşılır bir benchmarking süreci aşağıda belirtilmiştir:

Birinci Aşama:

Hangi süreçlerin benchmark edileceğine karar vermek ve bu alanda üstün performans gösterenleri seçmek:

Bu aşamada hangi süreçler üzerinde benchmarking yapılacağı kararını verecek kıyaslama grubu oluşturulur. Bu grup işletmenin bütün süreçlerini inceler. İşletmeyi başarıya götürecek kritik süreçler öncelikle seçilir. “Benchmarking yapma konusunda en iyi işlemleri, süreçleri ve ürünleri seçmek için yedi anahtar vardır.” [20]

-        Sabit ve değişken girdilerin en yüksek yüzdesine sahip olanları,

-        Kaliteyi, maliyetleri veya devir zamanlarını etkileyen her şeyi,

-        Organizasyon açısından en stratejik öneme sahip olan işlemleri veya işlevleri,

-        Geliştirilmesi gereken her şeyi,

-        Şirketin veya bölümün başarısını destekleyen her şeyi,

-        Organizasyonu rekabetten alıkoyan bütün etkenleri.

Genellikle grup iyileştireceği süreçteki performansı rakamlarla ortaya koymalıdır. Örneğin; karlılık, üretim süresi gibi. Grubun ölçemediği bir işin düzelmesi oldukça zordur. Bu nedenle işletmenin performans kriterlerini rakamlarla ortaya koymak önemlidir.

Bu işlemler tamamlandıktan sonra işletmenin gelişmesi için üzerinde çalışması gerekli konular ortaya konmuş olur.

İkinci Aşama:

Bilgilerin toplanması ve gerekli analizlerin yapılması:

Bu aşamada, benchmarking yapılacak süreçlerle ilgili üstün performans gösteren işletmeler belirlenir. Bu, rakip bir firma olabileceği gibi, değişik sektörden bir firma da olabilir. Hatta aynı işletme grubu içinde departmanlar veya birimler arasında benchmarking yapılabilir. Önemli olan en iyiyi bulmaktır. En iyi kavramı arayana göre değişir. En iyi bulunduktan sonra onunla ilgili bilgiler toplanır ve bunlar analiz edilir. Analizler sonucu odaklanan konudaki en iyiler belirlenmiş olur.

Üçüncü Aşama :

Kıyaslama Yapmak ve Farkları Bulmak:

Birinci aşamada kendi süreçlerimizle ilgili bilgiler ile, ikinci aşamada Benchmarking ortağı olarak belirlenen işletme ile işletmemizin kıyaslaması yapılarak nelerin nasıl yapıldığı karşılaştırılır ve farklar bulunur. Diğer bir ifade ile boşluk tespiti yapılır. “Bu farkların tespitinde gerekirse beyin fırtınası tekniği kullanılır ve sonuçlar çizelgeler halinde gösterilir.” [21]

Dördüncü Aşama :

Performans Hedefini Belirlemek ve Eylem Planını Uygulamak:

Bir önceki aşamada belirlenen boşlukları kapatmak için yapılması gerekenler hedef olarak belirlenir. Bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirleyen planlar hazırlanır. Bu planlara çalışanların katılımını sağlamak için, birlikte hareket edilir.

Beşinci Aşama :

Uygulama Sonuçlarını Almak ve Yeniden Benchmarking Yapmak:

Dördüncü aşamadaki eylem planları uygulanarak sonuçlar alınır. Bu sonuçlar belirlenen performans ile karşılaştırılır. Benchmarking’in sürekli olduğu unutulmamalıdır. Bu nedenle elde edilen sonuçlar yeniden benchmarking’e tabi tutulur. Bu faaliyetler benchmarking yapılan konuda en iyi olana kadar devam eder. “Bunun nedeni; Benchmarking’in sürekli gelişmeyi amaçlaması ve bu nedenle son bulmayan bir süreç olmasıdır.” [22] Benchmarking sürekli bir gelişim devrimidir.

Toplam kalite Yönetimi Yaklaşımı ile kalitenin sağlanması ve geliştirilmesi amacıyla kullanılabilecek tekniklerden en önemlisi Benchmarking’tir. Benchmarking bir işletmenin içerisindeki bölümler arası, işletmenin kendi rakipleri, diğer sektörler ve dış pazarlardaki uygulamaları karşılaştırıp kendi zayıf yönlerini tespit edip bunları geliştirme çalışmalarıdır. Bütün işletmelerin benchmark yapacak konusu vardır. Yeter ki, işletme yöneticileri değişime açık olsunlar. Benchmarking’in temel hedefi, işletme bünyesindeki süreçlerde gerekli değişiklikleri yaparak ve önlemleri alarak işletmenin rekabet gücünü arttırmaktır.

Rekabet gücü yüksek olan işletmeler, iç müşterilerine, dış müşterilerine ve topluma karşı yükümlülükleri olan işletmelerdir. Bu yükümlülüklerini en iyi bir şekilde yerine getirmelidirler. Bu işletmelerin, kendilerine en iyileri hedef alıp performanslarını sürekli geliştirmeleri gerekmektedir. Performansın sürekli geliştirilmesi ise, Toplam Kalite Yönetiminin en önemli tekniklerinden biri olan benchmarking tekniğidir.

Benchmarking’in temeli bilgi ve araştırmadır. Çağımız da bilgi çağı olduğuna göre, işletmeler de yönetim bilgi sistemlerini kurarak veya geliştirerek kullanılabilir bilgileri gelişimleri için kullanarak çağı yakalamaları mümkün hale gelir.

 

---

[1]               D. Scott Sink, Productivity Management, John Wiley and Sons, New York 1985, s. 41.

[2]              Koçel, a.g.e., s. 295.

[3]               Robert C. Camp, “A. Bible for Benchmarking by xerox” Financal Executive, 1994, Vol: 49.

[4]               Michael J. Spendolini, The Benchmarking Book, Amacom Books, New York 1992, s. 18.

[5]              Koçel, a.g.e., s. 296.

[6]              Akat, a.g.e., s. 62.

[7]              Capital, Benchmarking, İstanbul 1997, s. 7.

[8]              Koçel, a.g.e, s. 296.

[9]               Patterson Maureen, “The Quest for Quality: Best practices Made Perfect”, Buildings, 1996, Vol: 160, 155.6, June

[10]             Hank Korgers, “Benchmarking Your Plant Against TQM, Best Practices Plants”, Quality Progress, a.31, No:4, Nisan

[11]             Victor Sidi, Benchmarking, Kogem Yayınları, 1995 s. 4.

[12]             Richard F.Gerson, Müşteri Tatmininde Süreklilik, çev: Tülay Savaşer, Etkin Yönetim Dizgisi, Rota Yayınları, İstanbul 1997, s.9.

[13]             Gray Vasilash: “Benchmarking: A. Few Things You Should Think About”, Production, Vol: 106, İSS:6, June 1994, s.54.

[14]             Joseph R. Jablonski, Implementing TQM, Tecnıcal Management Consortium Inc, New Mexsiko 1994, s.52.

[15]             Cemal Yükselen, Pazarlama, Detay yayıncılık, Ankara 1998, s.10.

[16]             Capital Benchmarking, İstanbul, Ekim 1997, s. 8.

[17]             Metin Çolak, “Kıyaslama (Benchmarking)” TÜSİAD-KALDER, 5. Ulusal Kalite Kongresi Kitabı, İstanbul 1996, s. 114.

[18]             M.M Brain, “Benchmarking for cantinuous Performans İmprovement: Tactıcs for Success” Total Quality Enviromental Management, Vol. 3, ISS, 3, Spring 1994, s.285.

[19]             Samuel Greengard; “Discover Best Practices Though Benchmarking”, Personnel Journal, November 1995, s.65.

[20] Stanley Brown; “Kıyaslama ve Kalite” Milliyet 31 Ekim 1999 Pazar, s.150, s.13

[21]             Hüseyin Özgen, Ferit Ölçer; “Toplam Kalite Yönetiminde Benchmarking Uygulaması”, Standart, Türk Standartları Enstitüsü Yayını, Ankara 1998, s. 440, s.71.

[22]             Mümin Ertürk, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, 2.Basım, İstanbul 1998, s.255.